طراحی مدل ترکیبی مبتنی بر رویکردهای میک مک فازی و فرآیند تحلیل شبکهای برای ارزیابی شاخصهای شایستگی های مربی گری در بانک تجارت
محورهای موضوعی : شایستگی های مورد نیاز رهبران منابع انسانی
سیده زبیده فلکی کلوری
1
,
سیروس تدبیری
2
*
,
علیرضا افشارنژاد
3
,
مریم مجیدی
4
1 - دانشگاه آزاد اسلامی واحد ساوه
2 - دانشگاه آزاد اسلامی واحد ساوه
3 - دانشگاه آزاد اسلامی
4 - دانشگاه آزاد اسلامی واحد ساوه
کلید واژه: شایستگی مربی گری‌طرز فکر مربی‌گریمیک مک فازی,
چکیده مقاله :
امروزه علاقه به اعمال سبک مربی گری در میان مدیران سازمانها در حال رشد است. سازمان ها به دنبال این روش مدیریتی هستند تا با استفاده از شایستگی های مربی گری، نیروی انسانی خود را متعهد ساخته و به بهبودعملکرد فردی و سازمانی نائل آیند. با وجود این، هیچ تحقیق یا ادبیاتی در این زمینه وجود ندارد که کدامیک از عوامل شایستگی های مربی گری بیشترین بهبود عملکرد فردی و سازمانی را برای این سازمانها به ویژه بانک ها بوجود می آورند. که در تحقیق حاضر در راستای پاسخگویی به این چالش، به صورت جامع و نظام مند تمامی شاخص هایی که در حوزه شایستگی های مربی گری موثر هستند از طریق مطالعه اسنادی و به کمک روش دلفی فازی و نظر 10 نفر از خبرگان شناسایی و با استفاده از رویکرد مدلسازی ساختاری تفسیری/ میک مک فازی جهت نظم بخشیدن و جهت دادن به پیچیدگی روابط بین شاخصها و از روش فرآیند تحلیل شبکهای به منظور شناسایی شاخصهایی که بیشترین بهبود عملکرد را در حوزه شایستگی های مربی گری برای بانک تجارت به ارمغان میآورند بهره گرفته شد. نتایج نشان داد که خوشه "طرز فکر مربیگری" نسبت به دیگر خوشهها و شاخص " اشتیاق برای عملکرد بلند مدت" از اهمیت و تاثیر گذاری بیشتری در شاخصهای شایستگی های مربی گری در بانک تجارت برخوردار هستند.
by using coaching skills. However, there is no research or literature on which of the factors of coaching competencies will provide the greatest improvement in individual and organizational performance for these organizations, especially banks. The present study, which is an applied development in terms of purpose or orientation, in order to meet this challenge, comprehensively and systematically all the indicators that are effective in the field of coaching competencies through documentary study and using fuzzy Delphi method and Opinion of 10 experts Identifying and using interpretive structural modeling / Mick McFuzzy approach to regulate and direct the complexity of relationships between indicators and network analysis process method to identify indicators that improve performance in the field The coaching skills they bring to Tejarat Bank were exploited. The results showed that the "coaching mindset" cluster is more important and influential in the coaching competency indicators in Tejarat Bank than the other clusters and the "long-term performance enthusiasm" index.
آذر، عادل، خسروانی، فرزانه، جلالی، رضا.(1392). تحقیق در عملیات نرم (رویکردهای ساختاردهی مسئله). تهران، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.
الفت، لعیا.(1395). الگوی عوامل تصمیم برون سپاری لجستیک با استفاده از مدلسازی ساختاری تفسیری، فصلنامه علوم مدیریت ایران، 11(42)،1-24.
بانگی استاینر، مایکل، راه و رسم مربی گری، ترجمه سهند حمزه ئی، انتشارات آریا قلم، تهران، 1397
دیانتی، محمد؛ عرفانی، مریم(1388). نقش شایستگی ها در مدیریت منابع انسانی، ماهنامه تخصصی تدبیر، شماره 22-
ابوالعلایی، بهزاد؛ غفاری، عباس(1386). مدیران آینده: مبانی نظری و تجارب عملی برنامه های استعدادیابی و جانشین پروری. تهران: انتشارات سازمان مدیریت صنعتی
سلطانی، م (1389). مربی گری در مدیریت. انتشارات یادواره کتاب. صص 15
سینکیویچ، لوکاس، مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شایستگی دیدگاه یادگیری مادام العمر، ترجمه جواد پورکریمی و محمد فرزانه، تهران. انتشارات سازمان جهاد دانشگاهی، چاپ اول، 1396
صائمیان، آذر، مقاله«بررسی تأثیر مولفه های اجتماعی بر مدل برند شخصی مبتنی بر شایستگی های فردی، ویژه نامه مقالات کنفرانس، 1395
صفرزاده، حسین و احمدی شریف، محمود و ذاکری، علیرضا(1389). اصول و مبانی مربی گری در سازمان های پیشرو، تهران، انتشارات دانشگاه دبیر شهید رجایی
عزیزی، محمد؛ گودرزی، علی(1395). شناسایی شایستگی های کلیدی مربیان کسب و کار. نشریه توسعه کارآفرینی، دورة9، شمارة2، تابستان 1395، از ص336-317
غفاریان، وفا(1379). شایستگی های مدیریتی(چگونه می توان سازمان را بهتر اداره کرد). انتشارات سازمان مدیریت صنعتی
فتحی واجارگاه، کوروش، خراسانی، اباصلت، دانشمندی، سمیه، مربی گری در آموزش و بهسازی منابع انسانی، مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران، چاپ اول، 1393
فرزاد نیا، ف(1388). مقاله مدل های فرآیند مربیگری در مدیریت. نشریه تدبیر شماره 112
قرائی‌پور، رضا، (1382)، ارزیابی شایستگی های مدیران شرکت ساپکو به روش بازخور 360 درجه، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی، تهران: دانشکده معارف اسلامی و مدیریت دانشگاه امام صادق(ع)
کرمی، مرتضی؛ صالحی، مسلم(1388). توسعه مدیریت مبتنی بر شایستگی رویکردی نوین در آموزش و توسعه مدیران. تهران: نشر آییژ
معمارزاده طهران، غلامرضا؛ مبینی، محمد؛ گلصنملو، محمد، مربی گری(سیر اندیشه ها، مفاهیم و نظریه ها)، 1394. تهران. انتشارات اندیشه های گوهر بار
مورگان، هاوارد، هارکینز، فیل و گولد اسمیت، مارشال، هنر و شیوه مربی گری رهبران، ترجمه محسن قدمی، آذر صائمیان، مسعود نیازمند، انتشارات نزهت، تهران، چاپ
الوانی، سید مهدی، خدامی، عبدالصمد، مربی گری رویکردی اثر بخش در مدیریت منابع انسانی(مفاهیم، مبانی و کاربردها)، انتشارات جهاد دانشگاهی، 1396
Beacon, T., & Spear,K.(2003)adaptive coaching the art and practice of a client-centered approach to performance improvement. Mouintain view. CA: Davise-Black
Beevers, Kahty & Rea, Andrew (2010). Learning and Development Practice, Charterd Institute of Personal and Development.
Beikkhakhian, Y., Javanmardi, M., Karbasian, M., & Khayambashi, B. (2015). The application of ISM model in evaluating agile suppliers selection criteria and ranking suppliers using fuzzy TOPSIS-AHP methods. Expert Systems with Applications, 42(1), 6224-6236.
Briscoe, Jon P.; Hall, Douglas T. (1999): An alternative approach and new guidelines for practice. In Organizational Dynamics 28 (2), pp. 37–52. DOI: 10.1016/S0090-2616(00)80015-7.
Buckley, Roger & Caple, Jim(2009). The theory and practice of training. 6th edition, London and Philadelphia.
Cochran, G. R. (2009): Ohio State University Extension Competency Study: Developing a competency model for a 21st century Extension organization. Doctoral dissertation, Ohio Conger Jay A., personal Growth Training, Organizational Dynamic, Summer, 1993, page 19
Daud, Rabaayah; Ismail, Maimunah; Omar, Zoharah (2010): Exploring Competencies. In Professional Safety 55 (10), p. 39.
Dembkowski, Sabine & Eldridge, Fiona(2004). The Achieve coaching model- A systemic approach to greater effectiveness in executive coaching. From: http:// www. Wabccoaches. com/blog/the-achieve coaching- model
DOI 10.1108/00197850710761945 VOL. 39 NO. 5 2007, pp. 257-266,
Diabat, A., & Govindan,K.. (2011). An analysis of drivers affecting the implementation of green supply chain management. Resour.Conserv.Recycl, 55(6), 659-667.
Draganidis, Fotis; Mentzas, Gregoris (2006b): Competency based management: a review of systems and approaches. In Information Management & Computer Security 14 (1), pp. 51–64. DOI: 10.1108/09685220610648373.
Ennis, M. R. (2003): competency models: a review of the literature and the role of the employment and training administration (ETA). Edited by CareerOneStop: Human resource development international.
Fulmer, R. M., & Conger, J. A. (2004): Identifying talent. In Executive Excellence 21 (4), p. 11.
Gangani, Noordeen; McLean, Gary N.; Braden, Richard A. (2006): A Competency-Based Human Resource Development Strategy. In Performance Improvement Quarterly 19 (1), pp. 127–139. DOI: 10.1111/j.1937-8327.2006.tb00361.x.
Jindal, A.,& Sangwan,K.S. (2013). Development of an interpretive structural model of drivers for reverse logistics implementation in Indian industry. Int.J.Bus. Perform. Supply Chain Model, 5(4), 325-342.
Kannan, G., Pokharel, S., & Kumar, P.S. (2009). A hybrid approach using ISM and fuzzy TOPSIS for the selection of reverse logistics provider. Resources, Conservation and Recycling, 54(1), 28-36.
Lee, Jin Gu; Park, Yongho; Yang, Gi Hun (2010): Driving performance improvements by integrating competencies with human resource practices. In Performance Improvement Quarterly 23 (1), pp. 71–90. DOI: 10.1002/piq.20076.
Mansfield, Richard S. (1996): Building competency models: Approaches for HR professionals. In Human Resource Management 35 (1), pp. 7–18.
Marrelli, Anne F.; Tondora, Janis; Hoge, Michael A. (2005): Strategies for Developing Competency Models. In Administration and Policy in Mental Health and Mental Health Services Research 32 (5-6), pp. 533–561.
Mc Namara, Carter(2012). All about personal and professional coaching, available from: http:// managementhelp. Org/ leading people/ coaching. Htm
NASA(2006). NASA business coaching handbook(A gudie for NASA HR professionals). Qureshi, M. Kumar, D. & Kumar, P. (2008). An integrated model to identify and classify the key criteria and their role in the assessment of 3PL services providers. Asia Pac J Mark Logist, Vol. 20, No. 1, PP. 227-49.
Ravi,V., & Shankar, R. (2005). Analysis of interactions among the barriers of reverse logistics. Technol.Forecast.Soc.Change, 72(8), 1011-1029.
Nose, R. A. (2010). Employee training and development. New York: McGraw-Hill.
Rothwell, William J.(2010):Effective succession planning. Ensuring leadership continuity and builing talent from within/ William J. Rothwell. 4th ed. New York:AMACOM.
Shippmann, J.S., Ash, R.A., Battista, M., Carr, L., Eyde, L.D., Hesketh, B., Keyhoe, J., Pearlman, K., Prien, E.P., & Sanchez, J.I. (2000): The practice of competency modeling. In Personnel Psychology 53 (3), pp. 703–740.
Saxena, J. & Vrat, P. (1992). Scenario building: a critical study of energy conservation in the Indian cement industry.Technol Forecast Soc Change, Vol. 4, No. 1, PP. 121-46.
Sindhu, S. Nehra, V. & Luthra, S. (2016). Identification and analysis of barriers in implementation of solar energy in Indian rural sector using integrated ISM and fuzzy MICMAC approach, Renewable and Sustainable Energy Reviews, 62(1),70-88.
Warfield, J.W. (1974). Developing interconnected matrices in structural modeling. IEEE Transaction Systems Man and Cybernetics, 4(1), 51-81.
Woodall Jean, Management Development, Blackwell, 1998, page 145.
فصلنامه آموزش و توسعه منابع انسانی سال هشتم، شماره 30، پاييز 1400، 358- 334 | Quarterly Journal of Training & Development of Human Resources Vol.8, No 30, 2021, 334-358
|
طراحی مدل ترکیبی مبتنی بر رویکردهای میکمک فازی و فرآیند تحلیل شبکهای برای ارزیابی شاخصهای شایستگیهای مربیگری در بانک تجارت
سیده زبیده فلکی کلوری1
دکتر سیروس تدبیری *2
دکتر علیرضا افشار نژاد3
دکتر مریم مجیدی4
(تاریخ دریافت: 04/12/1400؛ تاریخ پذیرش: 13/03/1400)
چکیده
سازمانها به دنبال اعمال سبک مربیگري هستند تا با استفاده از شایستگیهای مربیگری، نیروی انسانی خود را متعهد ساخته و به بهبود عملکرد فردی و سازمانی نائل آیند. با وجود این، هیچ تحقیق یا ادبیاتی در این زمینه وجود ندارد که کدامیک از عوامل شایستگیهای مربیگری بیشترین بهبود عملکرد فردی و سازمانی را برای این سازمانها به ویژه بانکها بوجود می آورند. تحقیق حاضر که از لحاظ هدف يا جهتگيري، توسعهاي کاربردي است در راستای پاسخگویی به این چالش، به صورت جامع و نظاممند تمامی شاخصهایی که در حوزه شایستگیهای مربیگری موثر هستند از طریق مطالعه اسنادی و به کمک روش دلفی فازی و نظر 10 نفر از خبرگان شناسایی و با استفاده از رویکرد مدلسازی ساختاری تفسیری/ میکمک فازی جهت نظم بخشیدن و جهت دادن به پیچیدگی روابط بین شاخصها و از روش فرآیند تحلیل شبکهای به منظور شناسایی شاخصهایی که بیشترین بهبود عملکرد را در حوزه شایستگیهای مربیگری برای بانک تجارت به ارمغان میآورند بهره گرفته شد. نتایج نشان داد که خوشه "طرز فکر مربیگری"نسبت به دیگر خوشهها و شاخص " اشتیاق برای عملکرد بلند مدت" از اهمیت و تأثیرگذاری بیشتری در شاخصهای شایستگیهای مربیگری در بانک تجارت برخوردار هستند.
کلیدواژه‌ها: شایستگی مربیگری، طرز فکر مربیگری، اشتیاق برای عملکرد بلند مدت، میک مک فازی
مقدمه
امروزه علاقه به اعمال سبک مربیگري در میان مدیران سازمانها در حال رشد است. این موضوع توسط تعداد زیادي از رهبران و مدیران شرکت‌ها در رویدادهاي مختلف مربیگري ثابت شده است (10). به رغم این علاقه رو به رشد، هنوز مربیگري به طور گسترده‌اي گسترش نیافته و مفهوم مربیگري به طور کامل شناخته نشده است(4). با توجه به اهمیت و ارزش مربیگري در سازمانها، تلاش‌هاي انجام گرفته براي شناسایی و بکارگیري مناسب مربیگري و نیز پژوهشهایی در زمینه عوامل مؤثر بر استقرار مربیگري همچنان ناکافی است. متغیر های زیادی در ارتباط با رفتار مربیگری مدیران سازمانی با کارمندانشان متأثر میشوند. از جمله متغیرهایی که متأثر از اعمال رفتارهای مربیگری مدیران میباشد، تعهد سازمانی و اشتیاق شغلی کارکنان است که در قیاس با رفتارهای سنتی مدیران، تغییر محسوسی خواهند داشت (3).
مهارتهای مربیگری به یک بخش ضروری در سازمانهای معاصر تبدیل شده است. انتظار میرود مدیران در مربیگری کارمندانشان برای افزایش مشارکت کارکنان، سلامت و عملکرد، و تسهیل تغییرات سازمانی و شخصی ماهر باشند (13). در واقع، مهارتهای مربیگری در بسیاری از مدلهای مدرن رهبری نقش مهمی دارند(29).
مفهوم رهبر به عنوان مربی نیز بخش مهمی از مدل محبوب رهبری موقعیتی و مدل رهبری عاطفی هوشمند گلمنز (2000) است. به نظر میرسد مهارتهای مربیگری خوب با عملکرد سازمانی در هر دو مدیریت مذکور ارتباط برقرار شود و سطوح سرپرستی (10).
با توجه به این مسائل، سازمانها به طور فزایندهای در آموزش برای توسعه مهارتهای مربیگری مدیران خود (5)، با حداقل یکی از پنج مدیر دارای آموزش مهارتهای مربیگری دریافت کرده در محل کار، سرمایهگذاری میکنند (7).
طی دو دهه گذشته مربیگری مدیران در سازمانها بسیار رواج یافته است و سازمانها و مدیران آن را به عنوان یکی از مطلوبترین رفتارها برای رهبری، مدیریت و یادگیری سازمانی موفق میشناسند. از آنجایی که مربیگری مدیریت از طریق ایجاد فضای رشد و پرورش نیروی انسانی موجب انعطاف و تعالی سازمان میشود، سازمانها بر آن هستند که این روش توسعه منابع انسانی را به کار گیرند (8). در تحقیقی که در سال 2005 توسط موسسه خبره پرسنل و توسعه در انگلیس صورت گرفته اعلام شد که 88% سازمانها برای توسعه کارکنان خود از مربیگری استفاده میکنند. بر این اساس مربیگری مدیریت به عنوان یک راهبرد اثربخش توسعه سازمان و یک راه موفق برای توسعه مدیران و رهبران در سازمانها شناخته می شود (18).
بانک تجارت نیز به عنوان یکی از بنگاههای بزرگ اقتصادی کشور که برای تداوم فعالیتهای خود نیازمند استفاده از نیروهای انسانی توانمند و کارآ میباشد، نیاز به استفاده از راهبردی متفاوت برای توسعه سازمان و مدیران خود دارد که میتوان مربیگری را از جمله این راهبردها به شمار آورد.
در انتها باید گفت: اگر چه توجه به سرمایه‌های انسانی امر جدیدی نیست؛ اما نگرش به نیروی انسانی با مربیگری، نگرشی جدید میباشد؛ که راهی طولانی برای پیشرفت و گسترش به خصوص در ایران پیشرو دارد (19). بسیاری از مدیران، ناکارآمدی و شکست روشهای سنتی در توسعه و مدیریت منابع انسانی را سال‌ها تجربه نموده‌اند و بر این باورند که برای بهرهبرداری از ظرفیت‌های عظیمی که در سطوح مختلف سازمان به هدر میرود، باید با تغییر نگرش و رویکرد، به راه‌های جدید بیندیشند (12).در همین راستا، سازمانها پول و هزینه زیادی را صرف برنامه توسعه و بهسازی کارکنانشان میکنند و بر این تلاشاند تا از استراتژی‌ها و روشهای مدیریتی نوین و کارآمد بهره بگیرند (1). یکی از روشهای موثر در این زمینه مربیگری میباشد. در واقع سازمانها باید به دنبال این روش مدیریتی باشند تا با بهرهگیری از آن، نیروی انسانی خود را متعهد ساخته و به بهبود عملکرد فردی و سازمانی و کسب مزیت رقابتی نائل آیند(8). با وجود این، هیچ تحقیق یا ادبیاتی در این زمینه وجود ندارد که کدامیک از عوامل شایستگیهای مربیگری بیشترین بهبود عملکرد فردی و سازمانی را برای این سازمانها به ویژه بانکها بهوجود میآورند که در تحقیق حاضر در راستای پاسخگویی به این چالش، به صورت جامع و نظاممند تمامی شاخصهایی که در حوزه شایستگیهای مربیگری موثر هستند با استفاده از روش دلفی فازی شناسایی و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند و با استفاده از رویکرد مدلسازی ساختاری تفسیری/ میک مک فازی جهت نظم بخشیدن و جهت دادن به پیچیدگی روابط بین شاخصها و از روش فرآیند تحلیل شبکهای به منظور شناسایی شاخصهایی که بیشترین بهبود عملکرد را در حوزه شایستگیهای مربیگری برای بانک تجارت به ارمغان میآورند بهره گرفته شد.
بر این اساس پژوهش حاضر بهدنبال این است تا ضمن شناسایی عوامل مؤثر بر شایستگی مربیگری و ارزیابی آنان، مدل ترکیبی مبتنی بر رویکردهای میک مک فازی و فرآیند تحلیل شبکه ای ساختاری - تفسیری را ارائه نماید.
مباني نظري و پيشينه پژوهش
به عنوان یک رهبر، یکی از مهمترین نقشها، مربیگری افراد برای انجام بهترینشان است. با انجام این کار، مربیان به آنها کمک میکنند. تصمیمهای بهتری بگیرند. حل مسائلی که آنها پشت سر گذاشتهاند. مهارتهای جدید یاد بگیرند و در غیر اینصورت پیشرفت حرفهای خود را انجام دهند (24). بعضی از مردم به اندازه کافی برای دریافت آموزش رسمی در مربیگری خوششانس هستند. پژوهشهای انجام شده در این حوزه، در قالب جدول 1، نشان داده شده است.
جدول1. خلاصه پژوهشهای صورت گرفته شده در حوزه مربیگری
عنوان تحقیق | نتایج کلیدی | منبع |
شایستگیهای مربیگری مدیریتی | مربیگری مدیران در سازمانها به عنوان نقش مهم این مدیران برای توسعه و رشد از هدایت کارمندان به توسعه عملکرد شده است | دراگنیدز و همکاران(2006) (11) |
تأثیر مولفه های اجتماعی بر مدل برند شخصی مبتنی بر شایستگیهای فردی | در میان شایستگیهای شناسایی شده همسو کردن اهداف فردی و سازمانی، یکپارچهسازی مدیریت منابع انسانی و قابلیت توسعه حائز اهمیت میباشند | صائمیان(2016) (25) |
ارزیابی شایستگیهای مدیران شرکت ساپکو به روش بازخور 360 درجه | ارزیابی، به چالش کشیدن و حمایت رویکرد رفتاری در مدیریت مربیگری پدیده را به روش توصیفی و دقیق نشان میدهد | کرمی و صالحی(2009) (17) |
اصول و مبانی مربیگری در سازمانهای پیشرو | ویژگیهای ترکیبی افراد شامل دانش، مهارت، خصوصیات، انگیزش، تصویر ذهنی از عوامل موثر در شایستگیهای مربی گری هستند. | صفرزاده و همکاران(2010) (26) |
مدیریت مبتنی بر شایستگی: مروری بر سیستم ها و رویکردها | تمرکز بر روی رفتارهای بیرونی برای مربیگری موثر ضروری است و میتواند به عنوان نیروی محرک برای تغییر رفتار عمل نماید | دراگاندیندیس و همکاران(2006) (11) |
کاوش بر روی شایستگیهای مربیگری | مربیگری بر اساس رویکرد انسان شناسانه که به دیدگاه خوشبینانه از شخص، به لحاظ ارزشها و باورها بر میگردد | دائود و همکاران(2010) (8) |
مربیگری حرفهای و شخصی | گوش دادن، پرسشگری، مهارتهای مصاحبه، مشاهدات، مهارتهای تحلیلی، مهارت بازخورد، ایجاد روابط اعتماد، مجموعهای خاص از مهارتهای مدیریتی میباشند. | مک نامار(2012) (20) |
توسعه محرک های عملکردی بر اساس شایستگیهای منابع انسانی | چهار جنبه از رفتارهای مربیگری مدیریت بر اساس رویکرد تیمی عبارتند از ارتباطات باز، رویکرد تیمی، ارزش مردم، پذیرش ابهام | لی و همکاران(2010) (18) |
مدلسازی محرکهای شایستگی | رفتارهای مربیگری عبارتند از تفکر، اطلاعرسانی، توانمند سازی، ارزیابی، مشاوره، حرفهای بودن، مراقبت، توسعه سایرین، به چالش کشیدن کارکنان | شیپ من و همکاران(2000) (27) |
روش پژوهش
روششناسی تحقیق به هدف، ماهیت موضوع تحقیق و ابزارهای پیادهسازی آن میپردازد. اين تحقيق از لحاظ هدف يا جهتگيري، توسعهاي کاربردي و برای گردآوری اطلاعات از سه روش مطالعه اسنادی، دلفی فازی و پیمایشی استفاده شده است. رویکر پژوهش حاضر ترکیبی میباشد به طوری که در بخش کیفی از طریق مطالعه اسنادی و مصاحبه با خبرگان و در بخش کمی از روش فرایند تحلیل شبکه و میکمک فازی استفاده گردیده است. در این تحقیق، برای توسعه مدل شایستگی مربیگری مدیریتی، پس از بررسی کامل و جامع ادبیات موضوع، شاخصهای مرتبط با شایستگیهای مربیگری مطابق با نظر هون و اوح به صورت جدول ذیل تشریح گردیدند. در تحقیق انجام شده توسط هون و اوح برای توسعه مدل شایستگی مربیگری مدیریتی، از پنل کارشناسی استفاده شده است. این رویکرد به اعتقاد محققان، نقاط قوتهایی برای بررسی مفاهیم بد تعریف شده5 و هنگامی که تعداد موضوعات به اندازه کافی بزرگ نیست، دارد (13). در این مطالعه سی و پنج عضو پانل تخصصی شامل نوزده مدیران مربیگری از شرکتهای مختلف و شانزده مربی حرفهای که اساساً مدیران مربی را هدایت میکنند.
جدول 2. شاخص های شایستگیهای مربی گری
خوشههای شایستگیهای مربیگری | عناوین شایستگی |
|---|---|
طرز فکر مربیگری | 1.اعتماد به تواناییهای بالقوه افراد |
2. تعهد به پرورش و توانمندسازی کارکنان | |
3. اشتیاق برای عملکرد بلند مدت | |
4. اعتقاد به مربیگری به عنوان یک سود دو طرفه | |
5. خودنوآوری | |
6. احترام به تغییر | |
روابط اعتماد به نفس | 1. مهارت و تخصص |
2. خود کنترلی و تعادل | |
3. اعتبار | |
4. حمایت از ارزشهای اخلاقی | |
5. یادگیری پیوسته از طریق خود انعکاسی | |
6. یکپارچگی | |
7. مراقبت | |
تعامل مربیگری موثر | 1. پرسشگری |
2. گوش دادن | |
3. بازخورد | |
4. تأیید و شناخت | |
5. حساسیت به دیگران و محیط | |
6. شهود و بینش | |
7. تمرکز مربیگری واضح | |
8. درک روند مربیگری | |
مدیریت عملکرد و ارتقاء | 1. هماهنگی شخصی و اهداف سازمانی |
2. تنظیم برنامههای عملی | |
3. پیشرفت مدیریت و پاسخگویی | |
4. پیشبینی تغییر | |
5. یکپارچه نمودن مدیریت و توسعه منابع انسانی |
اطلاعات خبرگان به كمك پرسشنامه جمعآوري شده است. در پرسشنامه اين پژوهش كه با هدف كسب نظر خبرگان درباره شاخصهای شایستگیهای مربیگری طراحي شده است،26 شاخص در قالب چهار خوشه شناسایی شدند. به منظور بررسی روایی محتوا و روایی ظاهری، پرسشنامه اولیه در اختیار جمعی از خبرگان قرار داده شد. در ادامه مرحله شناخت جهت تکمیل اطلاعات و غنای مبانی نظری و همچنین توجه به شرایط بومی بانک تجارت، جلسات مصاحبه با خبرگان برگزارشد. جامعه آماري اين پژوهش شامل10 نفر از خبرگان دانشگاهي و كارشناسان خبره بانک (حداقل تجربه 15 سال کاری و حداقل مدرک کارشناسی ارشد در رشته و گرایشهای مدیریت منابع انسانی به صورت توأم) میباشند.
به منظور پالایش و حصول اطمینان از اهمیت شاخصهای شناسایی شده و انتخاب شاخصهای نهایی در بانک از روش دلفی فازی استفاده گردید و هر يك از خبرگان نظر خود را درباره ميزان اهمیت شاخصهای شناسایی شده در بانک تجارت درطيف هفتگانه فازی از طریق متغیرهای کلامی (از خیلی بیاهمیت تا خیلی با اهمیت) ابراز کردند. پس از انجام مراحل فازی سازی پنل خبرگان، محاسبه میانگین فازی و غربالگری فازی و مقایسه میانگین فازیزدایی شده در نهایت 20 شاخص شایستگیهای مربیگری استخراج گردیدند که مطابق با شکل 1دستهبندی شدند.
در این تحقیق جهت درك وابستگی و ارتباطات بین شاخصها از مدل ساختاري تفسیري استفاده شده است. چرا که به دلیل عدم استقلال بسیاري از فرآیندهاي پیچیده سازمان از یکدیگر، نیاز است که آنها را با توجه به تأثیراتی که بر عملکرد و توسعه یکدیگر خواهند گذاشت در نظر گرفت. مزیت این روش نسبت به روشهاي دیگر اهمیتدهی، در همین مقوله است که شاخصها را مستقل از یکدیگر فرض نمیکند و در حرکت در سطوح اهمیت، از اهمیت کم به سمت اهمیت بسیار، از میزان وابستگی و استقلال آنان کاسته خواهد شد و به مراتب تأثیرگذاري آنان به شاخصهاي دیگر بیشترخواهدگشت و به منظور تعیین میزان استقلال و وابستگی و خوشه بندی شاخصها از تحلیل میک مک فازی و همچنین شناسایی اوزان شاخصها از رویکرد فرایند تحلیل شبکه ای استفاده شده است. اهداف این تحقیق عبارتند از: 1. شناسایی شاخصهای شایستگی های مربیگری تأثیرگذار در بانک تجارت و تعیین ارتباطات آنها، 2. تعیین قدرت نفوذ و وابستگی شاخصها و خوشه بندی آنها 3. تعیین اوزان اهمیت شاخصهای شایستگیهای مربیگری. شکل 2 فرآیند این تحقیق را نشان میدهد.
مدلسازی ساختاری تفسیری
مدلسازی ساختاري تفسیري (از این پس به اختصار ISM) یکی از ابزارهای مدیریت تعاملی است که برای نظم بخشیدن و جهت دادن به پیچیدگی روابط بین شاخصها عمل میکند(15). این رویکرد مبتنی بر کامپیوتر و فرآیند یادگیری تعاملی است که افراد و یا گروهها را قادر میسازد روابط پیچیده مابین عناصر یک سیستم را بررسی و آن را در قالب یک مدل سیستماتیک جامع ساختاردهی کنند(30). در واقع این مدل، مدلهای ذهنی غیرشفاف و مبهم از سیستمها را به مدلهای روشن و آشکار تبدیل مینماید(2) ISM براساس تصمیم و قضاوت گروهی ارتباط میان شاخصها و چگونگی ارتباطات را نشان میدهد(21). محققان در حوزههاي مختلف سازمان، مدیریت و صنایع، ازISM استفاده بسیار کردهاند. این مدل علاوه بر سادگی ساختار و قابل درک بودن برای کاربران،گزینه مناسبی برای مقابله با موضوعات پیچیده، به خصوص در زمان بهرهگیری از تفکر سیستماتیک و منطقی میباشد. در این تحقیق به منظور پیادهسازی ISM مطابق با فرآیند زیر عمل میشود(6، 16،28):
گام اول: شناسایی شاخصهای تحقیق
در این تحقیق با توجه به جدول 1، از طریق بررسی ادبیات موضوع و مصاحبه با 10 نفر از خبرگان، 20 شاخص به منظور ساختاردهی به شاخصهای شایستگیهای مربیگری استفاده میشود.
گام دوم: جمع آوری دادهها و تشکیل ماتریس خودتعاملی ساختاری
در این مرحله، خبرگان شاخصهای تحقیق را از طریق مقایسات زوجی مورد بررسی قرار میدهند و با استفاده از علامتهای زیر به تعیین روابط بین شاخصها میپردازند.
V: ار تباط یک طرفه از i به j ؛ A: ار تباط یک طرفه از j به i ؛ X: ار تباط دو طرفه از i به j و بالعکس؛ O: ارتباطی بین i و j وجود ندارد.
در این راستا، خبرگان تحقیق با توجه به علائم فوق ارتباط بین شاخصهای تحقیق را در پرسشنامه مشخص نمودند.
گام سوم: تشکیل ماتریس دسترسی اولیه
ماتریس دسترسی اولیه، ماتریس 0- 1 خود تعاملی ساختاری میباشد که از طریق تبدیل علامتهای V، A، X و O بدین صورت است که چنانچه رابطه بین شاخصها به صورت V باشد، (i,j)=1 و 0(j,i)=؛ اگر رابطه به صورت A باشد (i,j)=0 و 1(j,i)=؛ چنانچه رابطه بین شاخصها به صورت X باشد، (i,j)= (j,i)=1؛
و اگر چنانچه رابطه بین شاخصها به صورت O باشد، (i,j)= (j,i)=0 خواهد بود (در صورتی که i = j باشد در وروی ماتریس یک قرار داده میشود).
گام چهارم: تشکیل ماتریس دسترسی نهایی
با وارد نمودن انتقالپذیری در روابط بین شاخصها لازم است که ماتریس دسترسی اولیه سازگار شود. انتقالپذیری بدین صورت است که اگر شاخص i منجر به شاخص j گردیده و شاخص j نیز منجر به شاخص k گردد، آنگاه شاخص i نیز منجر به شاخص k خواهد شد. روش به دستآوردن ماتریس دسترسی با استفاده از نظریه اویلر است که در آن ماتریس مجاورت را به ماتریس واحد اضافه میکنیم و سپس این ماتریس را در صورت تغییرنکردن درایههای ماتریس به توان n میرسانیم. فرمول زیر روش تعیین ماتریس دسترسی را با استفاده از ماتریس مجاورت نشان میدهد:
A + I (1
M = (A+I) n (2
که ماتریس A ماتریس دسترسی اولیه، I ماتریس همانی و M ماتریس دسترسی نهایی است. عملیات به توان رساندن ماتریس باید طبق قاعده بولین باشد یعنی 1×1=1 و1+1=1. نتیجه در جدول3 نشان داده شده است (در این جدول اعداد یکه علامت * گرفتهاند، نشان میدهند که در ماتریس دسترسی اولیه صفر بوده و پس ازسازگاری عدد 1 گرفتهاند).
جدول3. ماتریس دسترسی نهایی
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 |
1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 1* | 0 | 1 | 1* | 1* | 1 | 1* | 1* | 1* | 1 | 1* | 1 | 1* | 1* | 1* | 1* |
2 | 1 | 1 | 1* | 1* | 1 | 0 | 1 | 1 | 1* | 1* | 1* | 1 | 1* | 1* | 1 | 1 | 1 | 1* | 1* | 1* |
3 | 1* | 1* | 1* | 1* | 1* | 0 | 1 | 1 | 1 | 1* | 1 | 1 | 1 | 1* | 1* | 1* | 1* | 1* | 1 | 1* |
4 | 1* | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1* | 1* | 1* | 1 | 1 | 1 | 1* | 1* | 1 | 1* | 1* | 1 | 1 |
5 | 1 | 0 | 1 | 1* | 1 | 1* | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1* | 1* | 1 | 1* | 1* | 1* | 1 |
6 | 1 | 1* | 1 | 1* | 1 | 1* | 1 | 1 | 1* | 1 | 1* | 1 | 1 | 1* | 1 | 1 | 1 | 1 | 1* | 1* |
7 | 1* | 1* | 1* | 1* | 1* | 1* | 1 | 1* | 1 | 1 | 1 | 1* | 1 | 1* | 1* | 1 | 1 | 1 | 1* | 1* |
8 | 1* | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1* | 1* | 1* | 0 | 1* | 1 | 1* | 1* | 1* | 1 |
9 | 1 | 0 | 1* | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1* | 1* | 0 | 1* | 1* | 0 | 1* | 1* | 1* | 0 | 0 |
10 | 1 | 0 | 1* | 1* | 1 | 0 | 1 | 1* | 1* | 1 | 1* | 1* | 1* | 1* | 1 | 1 | 1* | 1* | 0 | 1 |
11 | 1* | 1 | 1* | 1* | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1* | 1 | 1* | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
12 | 1* | 1* | 1* | 1* | 1* | 0 | 1* | 1 | 1* | 1 | 0 | 1 | 1* | 1 | 1* | 1* | 1* | 1* | 1 | 1* |
13 | 1* | 1* | 1* | 1* | 1* | 0 | 1* | 1* | 1 | 1* | 1* | 1* | 1 | 1* | 1* | 1* | 1* | 1 | 1* | 1* |
14 | 1* | 0 | 1* | 1* | 1 | 0 | 1* | 1* | 1* | 1 | 1* | 1* | 1 | 1 | 1* | 1 | 1 | 1* | 0 | 1* |
15 | 1* | 1* | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1* | 1 | 1 | 1* | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1* | 1* | 1* | 1 |
16 | 1* | 1* | 1 | 1* | 1* | 0 | 1 | 1* | 1 | 1* | 1* | 1* | 1 | 0 | 1* | 1 | 1 | 1 | 1* | 1 |
17 | 1* | 0 | 0 | 1* | 0 | 0 | 0 | 1* | 1* | 1* | 0 | 1 | 1 | 1* | 0 | 0 | 1 | 1* | 1* | 0 |
18 | 1 | 1 | 1* | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1* | 1 | 1 | 1* | 1 | 1* | 1 | 1 | 1* | 1 |
19 | 1 | 1* | 1* | 0 | 1 | 0 | 1* | 1* | 1 | 1* | 1* | 1* | 1* | 1* | 1* | 1* | 1 | 1 | 1 | 1 |
20 | 0 | 1* | 0 | 0 | 1* | 1* | 1* | 1* | 1* | 0 | 1 | 1* | 1* | 1* | 1* | 1* | 1* | 1* | 1* | 1 |
گام پنجم: بخش بندی سطوح شاخصها
در این گام، ماتریس دسترسی نهایی به سطوح مختلف دسته بندی میشود. به طوری که مجموعه خروجی و ورودی برای هر شاخص به دست میآید. مجموعه ورودي شامل خود شاخص و مجموعه شاخصهایی میباشند که بر آن تأثیر میگذارد (تعداد 1های هر ستون) و همچنین مجموعه خروجی شامل خود شاخص و شاخصهایی میباشند که از آن تأثیر میگیرند (تعداد 1های هر سطر). سپس نیاز به تهیه لیست مجموعه اشتراکی است که شامل اشتراك شاخصهایی هستند که در مجموعه ورودي و خروجی به طور مشترك حضور می یابند. شاخصهایی که مجموعه خروجی و مشترک آنها کاملاً مشابه باشند، در بالاترین سطح از سلسله مراتب مدل ساختاری تفسیری قرار می گیرند. به منظور یافتن اجزای تشکیل دهنده سطح بعدی سیستم اجزای بالاترین سطح آن در محاسبات ریاضی جدول مربوط حذف میشود و عملیات مربوط به تعیین اجزای سطح بعدی مانند روش تعیین اجزای بالاترین سطح انجام میشود.
گام ششم: ترسیم مدل
با توجه به سطوح متغیرها و ماتریس دسترسی نهایی مدلISM ترسیم میگردد. به عبارت دیگر، با تلفیق روابط بین شاخصها میتوان نمودار شبکه تعاملات آنها را ترسیم نمود. این مدل بیانگر سلسله مراتب قرار گرفتن عوامل نسبت به هم و روابط میان آنهاست. به گونهاي که شاخصهاي مراتب بالاتر از شاخصهاي پایینتر خود تأثیر بپذیرند. در واقع مدل ترسیم شده همان نمایش گرافیکی جداول محاسبه شده مراحل قبل است. به همین منظور ابتدا شاخصها برحسب سطح آنها از پایین به بالا تنظیم میشوند. در تحقیق حاضر شاخصها در4 سطح قرار گرفتهاند که در شکل 3 نشان داده شده است.
تجزیه وتحلیل میکمک6 فازی
جوهره و اساس میکمک بر پایه ضرب ماتریسها میباشد(9). هدف از تجزیه و تحلیل میکمک ارزیابی قدرت نفوذ و وابستگی شاخصها میباشد در تجزیه و تحلیل میکمک به صورت دقیق مشخص نیست که تأثیر یا وابستگی یک شاخص به شاخصهای دیگر تا چه میزان قوی یا ضعیف است. به عبارت دیگر، خبرگان تنها به رابطه میان دو متغیر، امتیازهای ثابت میدهند در حالی که در عالم واقع تأثیرات شاخصها بر یکدیگر تا این اندازه دقیق و کامل نیست. با استفاده از اعداد دقیق، عدم قطعیت و ابهامی که در ذات سنجش کیفی تأثیرات شاخصها وجود دارد، از بین میرود(23). مشکل دیگر این است که در مرحله ارائه نتایج یافتهها نمیتوان درباره مجموع تأثیرات مستقیم و غیر مستقیم به راحتی قضاوت کرد. در روش میکمک، شاخصهایی که مجموع تأثیرات آنها از نصف بزرگترین عدد تأثیرات بیشتر باشد، وابسته و بقیه شاخصها مستقل هستند. بنابراین روش میکمک فازی برای حل این مشکل طراحی شده است(28). مراحل روش میکمک فازی مطابق با گامهای زیر میباشد(22):
گام اول: تشکیل ماتریس ارتباط مستقیم (DRM)
ماتریس ارتباط مستقیم براساس جایگزین نمودن اعداد صفر بر روی قطر ماتریس دسترسی و همچنین در نظر نگرفتن خاصیت انتقال پذیری(0→*1) تشکیل میشود.
گام دوم: تشکیل ماتریس ارتباط مستقیم فازی (FDRM)
ماتریس ارتباط مستقیم فازی براساس مقایسات زوجی خبرگان برای شاخصها توسعه پیدا میکند به طوری که در این مقایسهها صفر به مفهوم "بدون تاثیر"، 0.1 یعنی "خیلی ضعیف"، 0.3 یعنی "ضعیف"، 0.5 یعنی "متوسط"، 0.7 یعنی "زیاد"، 0.9 یعنی "خیلی زیاد" و 1 به مفهوم "کاملاً مؤثر" میباشد.
نتایج نظرات خبرگان در جدول 4 ذکر شده است.
جدول4. ماتریس ارتباط مستقیم فازی
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 |
1 | 0 | 0 | 0 | 0.3 | 0 | 0 | 0.5 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.8 | 0 | 0.1 | 0 | 0 | 0 | 0 |
2 | 0.9 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.9 | 0.9 | 0 | 0 | 0 | 0.5 | 0 | 0 | 0.3 | 0.3 | 0 | 0 |
3 | 0.9 | 0.7 | 0 | 0 | 0.9 | 0.7 | 0.5 | 0.5 | 0.7 | 0 | 0.5 | 0 | 0.7 | 0.5 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
4 | 0 | 0.9 | 0 | 0 | 0.7 | 0.9 | 0 | 0 | 0.9 | 0 | 0 | 0.9 | 0.5 | 0.1 | 0 | 0 | 0.5 | 0.9 | 0 | 0.3 |
5 | 0 | 0 | 0 | 0.9 | 0 | 0.9 | 0 | 0.7 | 0.9 | 0 | 0 | 0.9 | 0 | 0.1 | 0.5 | 0 | 0 | 0.5 | 0.5 | 0.5 |
6 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.5 | 0.9 | 0.5 | 0 | 0.9 | 0.7 | 0 | 0 | 0.3 | 0.5 | 0 | 0 | 0 |
7 | 0.9 | 0.7 | 0.5 | 0.7 | 0.7 | 0 | 0 | 0.7 | 0 | 0 | 0.5 | 0.9 | 0 | 0.9 | 0 | 0 | 0.9 | 0.5 | 0 | 0 |
8 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.7 | 0 | 0 | 0.7 | 0.3 | 0 | 0.5 | 0.5 | 0.5 | 0 | 0 | 0 | 0.1 | 0.1 | 0 |
9 | 0.9 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.9 | 0.1 | 0.5 | 0 | 0 | 0 | 0.3 | 0 |
10 | 0 | 0.9 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.7 | 0 | 0 | 0 | 0.5 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.9 | 0.1 | 0.5 |
11 | 0.9 | 0 | 0.5 | 0 | 0.7 | 0.7 | 0.5 | 0.7 | 0.7 | 0.3 | 0 | 0.5 | 0.5 | 0.1 | 0.5 | 0 | 0 | 0.1 | 0.5 | 0.3 |
12 | 0.9 | 0.9 | 0 | 0 | 0 | 0.5 | 0 | 0.5 | 0.7 | 0.7 | 0 | 0 | 0 | 0.3 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.5 | 0.5 |
13 | 0.9 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.9 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.1 | 0.5 | 0 | 0 | 0.5 | 0 | 0 |
14 | 0 | 0.5 | 0 | 0 | 0.7 | 0 | 0 | 0 | 0.9 | 0 | 0 | 0.9 | 0.5 | 0.3 | 0 | 0 | 0.5 | 0.9 | 0 | 0.3 |
15 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.9 | 0 | 0.7 | 0.9 | 0 | 0 | 0.9 | 0 | 0.1 | 0.5 | 0 | 0 | 0.5 | 0.5 | 0.5 |
16 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.5 | 0.9 | 0.5 | 0 | 0.9 | 0.5 | 0 | 0 | 0.3 | 0.5 | 0 | 0 | 0 |
17 | 0 | 0.9 | 0 | 0 | 0.7 | 0.3 | 0 | 0 | 0.9 | 0 | 0 | 0.9 | 0 | 0.1 | 0 | 0 | 0.5 | 0.9 | 0 | 0.3 |
18 | 0 | 0 | 0 | 0.5 | 0 | 0.9 | 0 | 0.7 | 0 | 0 | 0 | 0.9 | 0 | 0.1 | 0.5 | 0 | 0 | 0.5 | 0.5 | 0.5 |
19 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.5 | 0.9 | 0.5 | 0 | 0.9 | 0.7 | 0 | 0 | 0.3 | 0.5 | 0 | 0 | 0 |
20 | 0 | 0.5 | 0 | 0.5 | 0 | 0.9 | 0 | 0.7 | 0 | 0 | 0 | 0.1 | 0 | 0.1 | 0.5 | 0 | 0 | 0.3 | 0.5 | 0.5 |
گام سوم: محاسبه ماتریس تثبیت7 شده فازی
ماتریس تثبیت شده فازی از تکرار ضرب ماتریس ارتباط مستقیم فازی حاصل میگردد تا جایی که ارزشهای قدرت نفوذ و وابستگی تثبیت میشوند و براساس قاعدههای زیر میباشد:
C = A, B = max k )min (aik, bkj)( (3
که در آن (4 A = )aik(and B = )bkj(
در این تحقیق ماتریس تثبیت شده فازی براساس 6 مین تکرار حاصل شده که در جدول 5 ارائه شده است در ضمن قدرت نفوذ و وابستگی به ترتیب از حاصل جمع مقادیر سطر و ستون شاخصها محاسبه
میگردد.
جدول5. ماتریس تثبیت شده فازی
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | قدرت نفوذ |
C1 | 0 | 0 | 0 | 0.1 | 0 | 0.3 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.8 | 0 | 0.1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1.3 |
C2 | 0.9 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.7 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.5 | 0 | 0 | 0.3 | 0.3 | 0 | 0 | 2.7 |
C3 | 0.9 | 0.9 | 0.5 | 0.7 | 0.7 | 0.7 | 0.5 | 0.7 | 0.7 | 0.7 | 0.7 | 0.7 | 0.7 | 0.5 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 9.6 |
C4 | 0.9 | 0.7 | 0 | 0.9 | 0 | 0.7 | 0 | 0.7 | 0.9 | 0.9 | 0 | 0.7 | 0.5 | 0.1 | 0 | 0 | 0.5 | 0.9 | 0 | 0.3 | 8.7 |
C5 | 0.9 | 0.9 | 0 | 0 | 0.7 | 0.7 | 0 | 0.5 | 0.9 | 0.9 | 0 | 0.7 | 0 | 0.1 | 0.5 | 0 | 0 | 0.5 | 0.5 | 0.5 | 8.3 |
C6 | 0.9 | 0.5 | 0 | 0 | 0 | 0.7 | 0 | 0.7 | 0.7 | 0.7 | 0 | 0.5 | 0.7 | 0 | 0 | 0.3 | 0.5 | 0 | 0 | 0 | 6.2 |
C7 | 0.9 | 0.7 | 0 | 0.7 | 0.5 | 0.3 | 0.7 | 0.7 | 0.5 | 0 | 0.5 | 0.5 | 0 | 0.9 | 0 | 0 | 0 | 0.5 | 0 | 0.3 | 7.7 |
C8 | 0.7 | 0.7 | 0 | 0 | 0 | 0.7 | 0 | 0.7 | 0.7 | 0.7 | 0 | 0.5 | 0.5 | 0.5 | 0 | 0 | 0 | 0.1 | 0.1 | 0 | 5.9 |
C9 | 0.9 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.9 | 0 | 0 | 0 | 0.9 | 0.1 | 0.5 | 0 | 0 | 0 | 0.3 | 0 | 3.6 |
C10 | 0.7 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.9 | 0.9 | 0 | 0 | 0.5 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.9 | 0.1 | 0.5 | 4.5 |
C11 | 0 | 0 | 0.5 | 0.7 | 0.5 | 0.7 | 0.5 | 0 | 0.7 | 0.3 | 0.5 | 0.7 | 0 | 0.1 | 0.5 | 0 | 0 | 0.1 | 0.5 | 0.3 | 6.6 |
C12 | 0.9 | 0.1 | 0 | 0 | 0 | 0.7 | 0 | 0.7 | 0.9 | 0.9 | 0 | 0.7 | 0 | 0.3 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.5 | 0.5 | 6.2 |
C13 | 0.9 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.1 | 0.5 | 0 | 0 | 0.5 | 0 | 0 | 2 |
C14 | 0 | 0.5 | 0 | 0 | 0.7 | 0 | 0 | 0 | 0.9 | 0 | 0 | 0.9 | 0.5 | 0.3 | 0 | 0 | 0.5 | 0.7 | 0 | 0.5 | 5.5 |
C15 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.5 | 0 | 0.3 | 0.9 | 0 | 0 | 0.9 | 0 | 0.1 | 0.5 | 0 | 0 | 0.1 | 0.5 | 0 | 3.8 |
C16 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.5 | 0.9 | 0.5 | 0 | 0.5 | 0 | 0 | 0 | 0.3 | 0.5 | 0 | 0 | 0 | 3.2 |
C17 | 0 | 0.3 | 0 | 0 | 0.7 | 0.3 | 0 | 0 | 0.1 | 0 | 0 | 0.9 | 0 | 0.1 | 0 | 0 | 0.5 | 0 | 0 | 0.3 | 3.2 |
C18 | 0 | 0 | 0 | 0.5 | 0 | 0.9 | 0 | 0.7 | 0 | 0 | 0 | 0.9 | 0 | 0.1 | 0.9 | 0 | 0 | 0.5 | 0.5 | 0.5 | 5.5 |
C19 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0.5 | 0.9 | 0.5 | 0 | 0.9 | 0.7 | 0 | 0 | 0.3 | 0.5 | 0 | 0 | 0 | 4.3 |
C20 | 0 | 0.5 | 0 | 0.5 | 0 | 0.9 | 0 | 0.7 | 0 | 0 | 0 | 0.1 | 0 | 0.3 | 0 | 0 | 0 | 0.3 | 0.5 | 0.1 | 3.9 |
قدرت وابستگی | 9.5 | 5.8 | 1 | 4.1 | 3.8 | 8.1 | 1.7 | 7.4 | 12.2 | 7 | 1.7 | 10.1 | 5 | 4.9 | 3.4 | 1 | 3.3 | 5.4 | 3.5 | 3.8 |
|
گام چهارم: خوشه بندی شاخصها با استفاده از تجزیه و تحلیل میکمک فازی
در تجزیه و تحلیل میکمک فازی شاخصها برحسب قدرت نفوذ و وابستگی به چهار دسته تقسیم میشوند. در این راستا شاخصها به چهار خوشه خودمختار (ناحیه 1 یا شاخصهای با قدرت نفوذ و وابستگی پایین)، وابسته (ناحیه 2 یا شاخصهای با قدرت نفوذ پایین و وابستگی بالا)، پیوندی (ناحیه 3 یا شاخصهای با قدرت نفوذ و وابستگی بالا) و مستقل (ناحیه 4 یا شاخصهای با قدرت نفوذ بالا و وابستگی پایین) دستهبندی میشوند. شکل 4، تحلیل میکمک فازی شاخصهای شایستگیهای مربیگری در بانک تجارت را نشان میدهد.
فرآیند تحلیل شبکه
فرآیند تحلیل شبکهاي(از این پس به اختصار ANP) به منظور توسعه اوزان اهمیت در شبکهای از شاخصها(که به یکدیگر وابستگی دارند) بکار میرود که مسأله را با استفاده از یک سیستم با رویکرد بازخوردی (چگونگی ارتباط وابستگیهای داخلی و خارجی) مدلسازی میکند(2). به منظور اولویتبندي شاخصهاي شایستگیهای مربیگری با استفاده از ANP در ابتدا براساس ساختار سلسله مراتبی تحقیق (شکل1) ماتریس مقایسات زوجی مطابق با نظرات خبرگان تکمیل گردید. با تحلیل دادههای حاصل از نظرات خبرگان، نرخ ناسازگاری در تمامی مقایسات زوجی زیر 0.1 حاصل شد سپس با استفاده از ماتریس کل تشکیل شده (ابر ماتریس) برای رسیدن به همگرایی میان اعداد، آن به توان 2K + 1 رسانده میشود(2). ماتریس حاصل، یک ابر ماتریس محدود8 میباشد. شایان ذکر است در تحقیق حاضر K = 6 میباشد.
یافتههای پژوهش
در این تحقیق که با هدف طراحی مدل ترکیبی مبتنی بر رویکردهای میک مک فازی و فرآیند تحلیل شبکهای برای ارزیابی شاخصهای شایستگیهای مربیگری در بانک تجارت انجام شده است، یافتههای ذیل حاصل شده است:
بر اساس شکل3، شاخصهای "تأیید و شناخت"، " اعتماد به تواناییهای بالقوه افراد"، " یادگیری پیوسته از طریق خود انعکاسی"، "حساسیت به دیگران و محیط"،" پرسشگری"،" اشتیاق برای عملکرد بلندمدت" و "خودنوآوری" شاخصهای مهم و حیاتی هستند که به عنوان مبنا و پایه ساختار شایستگیهای مربیگری در بانک تجارت محسوب میشوند.
شکل 3. مدل ساخاری شایستگیهای مربیگری در بانک تجارت
| 13 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
قدرت نفوذ | 12 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
9 | C3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
8 |
|
| C5 | C4 |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
7 | C7 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
6 | C11 |
|
|
|
|
|
| C6 |
| C12 |
|
|
| |
5 |
|
|
|
| C14,C18 |
| C8 |
|
|
|
|
|
| |
4 |
|
| C19 |
|
|
| C10 |
|
|
|
|
|
| |
3 | C16 |
| C15,C20 |
|
|
|
|
|
|
|
| C9 |
| |
2 |
|
|
|
| C2,C13 |
|
|
|
|
|
|
|
| |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
| C1 |
|
|
|
| |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | |
| میزان وابستگی |
| ||||||||||||
شکل4. نمودار میکمک فازی جهت خوشهبندی شاخصهای شایستگی مربیگری
با توجه به شکل فوق، خبرگان تعیین نمودند که هیچکدام از شاخصهای شایستگیهای مربیگری در خوشه سوم قرار ندارند به عبارت دیگر، براساس نظر خبرگان شاخصی که بتواند بر کل سیستم اثر بگذارد وجود ندارد. همچنین شاخصهایی که در ناحیه چهارم قرار گرفتهاند شاخصهای کلیدی سیستم هستند که از قدرت نفوذ بالایی برخوردارند و بیشترین تأثیر را بر شاخصهای دیگر دارند.
بر اساس ابر ماتریس محدود وزن هریک از ابعاد و شاخصها را مطابق با جدول6 ارائه میگردد:
جدول6. اولویت و وزن ابعاد و شاخصهابراساس ابر ماتریس محدود
خوشه | وزن ابعاد | شاخص | وزن شاخص |
طرز فکر مربیگری (G1) | 0.305 | اعتماد به تواناییهای بالقوه افراد(C1) | 0.028 |
تعهد به پرورش و توانمندسازی کارکنان (C2) | 0.077 | ||
اشتیاق برای عملکرد بلند مدت(C3) | 0.096 | ||
خودنوآوری (C4) | 0.091 | ||
احترام به تغییر (C5) | 0.013 | ||
روابط اعتماد به نفس (G2) | 0.216 | مهارت و تخصص (C6) | 0.079 |
خودکنترلی و تعادل(C7) | 0.011 | ||
اعتبار(C8) | 0.026 | ||
حمایت از ارزشهای اخلاقی(C9) | 0.083 | ||
یادگیری پیوسته از طریق خود انعکاسی(C10) | 0.017 | ||
تعامل مربیگری موثر (G3) | 0.260 | پرسشگری(C11) | 0.057 |
گوش دادن(C12) | 0.012 | ||
بازخورد(C13) | 0.013 | ||
تأیید و شناخت(C14) | 0.089 | ||
حساسیت به دیگران و محیط(C15) | 0.016 | ||
شهود و بینش(C16) | 0.073 | ||
مدیریت عملکرد و ارتقاء (G4) | 0.219 | هماهنگی شخصی و اهداف سازمانی(C17) | 0.043 |
تنظیم برنامههای عملی(C18) | 0.067 | ||
پیشرفت مدیریت و پاسخگویی(C19) | 0.082 | ||
یکپارچه نمودن مدیریت و توسعه منابع انسانی (C20) | 0.027 |
مطابق با جدول فوق استنباط میشود که طرز فکر مربیگری نسبت به دیگر خوشهها از اهمیت بیشتری برخوردار هستند که باتوجه به ساختار ISM نیز شاخصهای خوشه طرز فکر مربیگری دارای بیشترین میزان اثرگذاری و اثرپذیری میباشند. این مسأله مهم بیانگر آن است که به منظور ارزیابی شایستگیهای مربیگری، تمرکز همزمان بر مهمترین عوامل و جایگاه آن در ساختار شبکه ضروری است.
بحث و نتیجهگیری
امروزه علاقه به اعمال سبک مربیگري در میان مدیران سازمانها در حال رشد است. این موضوع توسط تعداد زیادي از رهبران و مدیران شرکت‌ها در رویدادهاي مختلف مربیگري ثابت شده است. به رغم این علاقه رو به رشد، هنوز مربیگري به طور گسترده‌اي گسترش نیافته و مفهوم مربیگري به طور کامل شناخته نشده است. با توجه به اهمیت و ارزش مربیگري در سازمانها، تلاش‌هاي انجام گرفته براي شناسایی و بکارگیري مناسب مربیگري و نیز پژوهشهایی در زمینه عوامل مؤثر براستقرار مربیگري همچنان ناکافی است. در همین راستا پژوهش حاضر با هدف ارائه مدل توسعه شایستگیهای مربیگری در بانک تجارت، انجام گرفت.
لذا در این مقاله براساس دیدگاه مبتنی برمنابع، ابعاد و قابلیتهای خدماتی به صورت جامع و نظاممند از طریق بررسی ادبیات موضوع و کسب نظر خبرگان با استفاده از روش دلفی فازی شناسایی و استخراج، و چون روابط چندگانه بین شاخصهای شایستگیهای مربیگری در یک شرایط پیچیده قرار دارد و روابط بین آنها مشخص نمیباشد با استفاده از رویکرد ISM و تحلیل میکمک فازی نسبت به ساختاردهی به روابط بین شاخصها و خوشه بندی آنها اقدام گردید. باتوجه رویکرد ISM شاخصهای "تأیید و شناخت"، " اعتماد به تواناییهای بالقوه افراد"، "یادگیری پیوسته از طریق خود انعکاسی"، "حساسیت به دیگران و محیط"، "پرسشگری" ،" اشتیاق برای عملکرد بلند مدت" و "خود نوآوری" شاخصهای مهم و حیاتی هستند که به عنوان مبنا و پایه ساختار شایستگیهای مربیگری در بانک تجارت محسوب میشوند. همچنین در تجزیه و تحلیل میکمک فازی مشخص گردید شاخص"اشتیاق برای عملکرد بلندمدت " دارای بیشترین میزان تاثیرگذاری جهت توسعه شایستگیهای مربیگری در بانک است و شاخص" حمایت از ارزشهای اخلاقی" دارای بیشترین میزان وابستگی و تاثیرپذیری می باشد.
در بخش دوم تجزیه و تحلیل دادهها به منظور مدلسازی روابط درونی و بیرونی شاخصها از طریق ایجاد انعطاف در ساختار سلسله مراتبی قابلیتهای خدماتی(شکل1) از رویکرد فرآیند تحلیل شبکهای بهره گرفته شد که نتایج نشان داد شاخص "طرز فکر مربیگری" نسبت به دیگر خوشهها از اهمیت بیشتری برخوردار هستند که بر اساس رویکرد ISM نیز این شاخص دارای بیشترین میزان درجه اثرپذیری و یا به عبارت دیگر بالاترین میزان عدم استقلال بود. این مسأله مهم بیانگر آن است که به منظور ارزیابی شایستگیهای مربیگری، تمرکز همزمانبر مهمترین عوامل و جایگاه آن در ساختار شبکه ضروری است.
کرمی و صالحی (1388) مدلی برای پرورش مدیران کار آفرین بر مبنای مربیگری ارائه داد در این مدل در سطح کلان مربیگری، در سطح اجرایی عواملی همچون یادگیری، تمرین، اقدام، بازنگری و مشاوره را به صورت چرخهای و در مرکز چرخه نیز مهارت آموزش را به عنوان سطح فنی برای مربیگری قرار داده است(13). عزیزی و گودرزی(1395) در پژوهش خود به شناسایی شایستگیهای کلیدی مربیانپرداختند. آنها در پژوهش خود عنوان کردند که تأکید مدیران بر استفاده از رویکرد مربیگری در راستای بالفعل کردن استعدادهای بالقوه کارکنان، امری حیاتی در موفقیت سازمانها محسوب میگردد که لازمه این امر ایجاد اعتماد سازمانی است. ایجاد روابط مبتنی بر اعتماد در سازمان، اولین گام در فرآیند مربیگری بوده و به رشد و توسعه فردی کمک میکند. همچنین توانایی در شکل دادن به ارتباطات قوی بین مدیران و کارکنان، از مهمترین ویژگیهای مربیگری اثربخش است. در این میان، فرهنگ سازمانی به عنوان بستری که بر کلیه تعاملات سازمان اثرگذار است، قادر خواهد بود به تقویت مولفه‌های اعتماد سازمانی و اجرای موفقیتآمیز مربیگری مدیریت کمک نماید(3). در تبیین نتایج این یافته میتوان گفت: در یک سازمان هر فرد برای پیشرفت و نیل به اهداف تعیین شده شغلی، نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد. این آگاهی موجب میشود که او از نقاط قوت و ضعف عملکرد خود مطلع گردد و تمهیدات لازم را برای اثربخشی بیشتر کوششهایش به کار برد. سازمانها توسط افرادی به نام مدیران اداره و هدایت میشوند. کارکنان نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارند، این آگاهی از طریق نظام ارزیابی عملکرد صورت میگیرد. ارزیابی ابزاری است که به سازمانها، مدیران و کارکنان در تأمین این نیازها کمک میکند. اگر این ابزار به خوبی طراحی و به نحو صحیحی مورد استفاده قرار گیرد، وسیله مناسبی برای تشویق، آموزش و بهسازی خواهد بود. در چند دهه گذشته از روشهای گوناگونی برای طرح‌ریزی محتوای برنامههای ارزیابی عملکرد و اجرای آنها استفاده شده است. مطالعات وسیعی نیز در زمینه اثربخشی هریک از روش‌ها به عمل آمده که اصلاحات لازم نسبت به آنها به عمل آمده است. از جمله مهمترین مسائل در طراحی سیستمهای ارزیابی عملکرد، تعیین معیارهای صحیح ارزیابی میباشد. اینز در سال 2003 پژوهشی به منظور کوچینگ به عنوان یک ابزار برای مدیریت اجرایی را به صورت مطالعه موردی درکمپانی x مورد بررسی قرار داد که بر این اساس مدیریت عملکرد در هسته مدیریت منابع انسانی قرار دارد. هدف مدیریت عملکرد، بهبود عملکرد شرکت، توسط بهبود عملکرد هر کارمند است. علاوه بر این، مدیریت عملکرد میتواند برای هدایت فرهنگ شرکت استفاده شود(12). مارلی و همکاران در سال2005بیانیهای بسیار ساده اما قدرتمند را ارائه کرد که در آن تأکید بر مربیگری است، نه مربی و مربی را به عنوان یک ابزار تعریف میکند که بسیار شبیه یک کلید است که قفل‌ها را باز میکند(19). این پژوهش برای تعیین اینکه آیا مربیگری در حال حاضر باید به کار گرفته شود و یا اینکه بیشتر، در زمینه مدیریت عملکرد در شرکت X باشد. جریان فرآیند مدیریت عملکرد، استفاده از مربیگری و امکان گسترش استفاده از مربیگری با شرکتکنندگان برای یافتن پاسخ به آن مورد بررسی قرارگرفت. از تجزیه و تحلیل ها، مشخص شد که مربیگری به کاربرده شده است، اما به طور کلی پشتیبانی نشده است. خارج از برنامه آزمایشی، که منجر به عدم همکاری در عملکرد توسعه به علت افزایش استرس و حجم کار در طول ارزیابی عملکرد رسمی دوره‌ها شد نشان از حضور تمام شرکتکنندگان در مباحث مربیگری به صورت منظم و یکبهیک که این فرآیند میتواند برای بهبود بخشیدن ارزیابی مدیریت ارزشمند باشد. آنها تا حدودی با مقاومت در برابر مربیگری مواجه بودهاند،که به نظر جزئی می‌رسید و میتواند با آموزش حل شود. تصمیم بر این اساس است که برای بهبود جلسات مربیگری موجود تمرکز کرده است و علاوه برگسترش، مربیگری از سطح فردی به سطح تیمی پیشنهاد شد. چارچوب نظری، این یافتهها را پشتیبانی میکند. بنابراین میتوان نتیجهگیری کرد نتایج مربیگری راهی برای آینده در مدیریت عملکرد در شرکت است. مهارتهای انسانی مدیران، مفهوم دیگری بود که در ارتباط با مدل توسعه شایستگیهای مربیگری مدیران شناسایی شد. در واقع مهارتهاي انساني در مديران بيشترين تأثير را روي شيوه مديريت آنها دارد. همچنین میتوان گفت که از آنجا که مدیران کارها را از مجرا و به وسیله دیگران انجام میدهند، آنان باید از نظر ایجاد ارتباط، انگیزه و تفویض اختیارات، از مهارت انسانی بالایی برخوردار باشند. پژوهش‌ها نشان میدهند که صرفنظر از سطح مدیریت یا مدیر در سازمان، مهارتهای انسانی در موفقیت‌های وی بیشترین اهمیت را دارند. همچنین اهمیت این مهارت تا آنجاست که رشته علمی رفتار سازمانی بر پایه این مهارت شکل گرفته است. در تعریف از مهارتهای انسانی آمده که تواناییهای انسانی مدیر شامل قابلیتهای فردی است که باعث ایجاد کوشش دستهجمعی در درون یک سازمان یا یک گروه میشود. در این تعریف منظور از مهارتهای انسانی، رفتارهایی هستند که به صورت رو در رو و در تعامل نزدیک به کار رفته و به پیشرفت و رسیدن اهداف و نتایج مفید کمک میکند. لذا تحلیل رفتارهای مدیر در قالب مقوله مهارتهای انسانی لازم و ضروری مینماید. مهارت انسانی توانایی مدیر در خلق محیطی است که در آن فرد احساس امنیت و آزادی برای طرح عقایدش داشته باشد و به بیان دیگر منظور از مهارت انسانی، توانایی مدیر در ارائه کار ثمربخش به عنوان یکی از اعضای گروه و ایجاد تفاهم و همکاری در بین گروهی است که هدایت و رهبری آن را بر عهده دارد. همان طور که مهارت فنی با اشیاء (فرآیندها یا اهداف فیزیکی) رابطه دارد، مهارت انسانی نیز منحصرا ناظر بر کارکرد با افراد است. ویژگیهای شخصیتی و رفتاری مدیران، آخرین متغیری بود که در این ارتباط شناسایی شد. ویژگیهای شخصیتی یکی از عواملی است که میتواند بر رفتار مدیران تأثیر گذارد، عملکرد آنان را متفاوت نماید و در شیوه نظارتی آنها نیز تأثیرگذار باشد و در نهایت، منجر به تصمیمگیریهایی گردد که تأثیر پذیرفته از ویژگیهای شخصیتی مدیر است. لی و همکاران(2010) بر اين ادعا هستند كه شخصيت همان چيزي است كه مدير در جهان و دنياي بيرون از خود نشان ميدهد. بنابراين شخصيت براي مديران پديدهاي است كه در وجود مدير، ثابت است و ميتواند آن را ياد بگيرد و در كل زندگي كاري آن را توسعه دهد(18). به خصوص آنها بر اين ادعا هستند كه شخصيت خوب را ميتوان پرورش داد و هفت عامل شخصیتی مديريتي را فروتني، اشتياق، یكپارچگي، دلرحمي، خوشمشرب بودن، علاقه و دانش توصيف ميكنند. لازم به ذكر است كه با شكل‌گيري فرهنگ سازماني به واسطه تغيير جنبه‌هاي زندگي سازماني مثل استراتژي روابط بين فردي و مضمونسازي كه در هر فرهنگي هم با هم فرق دارند، شخصيت مدير هم ممكن است از نظر فرهنگي، خاص باشد. در مديريت، شخصيت فراهم آورنده جنبه‌ي اخلاقي فرد است و در طولاني مدت رشد اخلاق عمومي مدير بايد جامه عمل بپوشد. به طوریکه شخصيت به عنوان يك ويژگي رهبري شامل شش عامل حركت و تلاش، تمايل به رهبري، درستكاري و يكپارچگي، اعتمادبه نفس، توانايي شناختي و دانش درباره كار مورد نظر است. دراگنیدز (2006) معتقد است عامل شخصيت در بسياري از موارد نقشي بسيار مهم و قابل توجه دارد. خصوصيات شخصيتي در حقيقت به عنوان محركههاي خلق و خو، براي دستيابي به هدف تلقي ميشوند(11). به اين معنا كه اين خصوصيات انسان را در انجام رفتارهاي مختلف در موقعيت‌هاي خاص مستعد مي‌نمايد.
منابع
1. Abolalaei B, Ghaffari, A. Future Managers: Theoretical Foundations and Practical Experiences of Talent Identification and Succession Programs. Tehran: Industrial Management Organization Publications; 2015. [Persian]
2. Azar A, Khosravani F, Jalali R. Soft Operation Research: Problems Structuring Approaches. Tehran: Industrial Management Institute Press; 2013. [Persian]
3. Azizi M, Goodarzi A. Identify the Key Competencies of Business Coaches, Journal of Entrepreneurship Development. 2016; 9(2): 317-336. [Persian]
4. Beacon T, Spear K. Adaptive Coaching the Art and Practice of a Client-Centered Approach to Performance Improvement. Mouintain View. CA: Davise-Black; 2003.
5. Beevers K, Rea A. Learning and Development Practice, Charterd Institute of Personal and Development; 2010.
6. Beikkhakhian Y, Javanmardi M, Karbasian M, Khayambashi B. The Application of ISM Model in Evaluating Agile Suppliers Selection Criteria and Ranking Suppliers Using Fuzzy TOPSIS-AHP Methods. Expert Systems with Applications. 2015; 42(1): 6224-6236. [Persian]
7. Buckley R, Caple J. The Theory and Practice of Training. 6th Edition. London and Philadelphia; 2009
8. Daud R, Ismail M, Omar Z. Exploring Competencies. In Professional Safety. 2010; 55 (10): 39.
9. Diabat A, Govindan K. An Analysis of Drivers Affecting the Implementation of Green Supply Chain Management. Resour.Conserv.Recycl. 2011; 55(6): 659-667.
10. Diyanati M, Erfani M. The Role of Human Resource Management in Creating Organizational Competencies. Tadbir. 2012; 22 (1): 21-34. [Persian]
11. Draganidis F, Mentzas G. Competency Based Management: A Review of Systems and Approaches. In Information Management & Computer Security. 2006; 14 (1): 51–64. DOI: 10.1108/09685220610648373.
12. Ennis, M R. Competency Models: A Review of the Literature and the Role of the Employment and Training Administration (ETA). Edited by Career One Stop: Human Resource Development International; 2003.
13. Ghaffarian V. Managerial Competencies (How to Better Manage the Organization. Tehran: Industrial Management Organization Publications; 2000. [Persian]
14. Gharaeei Poor R. Assessing the Competencies of Sapco Managers by 360 Degree Feedback Method. Master Thesis in Industrial Management. Tehran: 2013. [Persian]
15. Jindal A, Sangwan K S. Development of an Interpretive Structural Model of Drivers for Reverse Logistics Implementation in Indian Industry. Int.J.Bus. Perform. Supply Chain Model. 2013: 5(4): 325-342.
16. Kannan G, Pokharel S, Kumar P S. A Hybrid Approach Using ISM and Fuzzy TOPSIS for the Selection of Reverse Logistics Provider. Resources, Conservation and Recycling. 2009; 54(1): 28-36.
17. Karami M, Salehi M. Competency-Based Management Development A New Approach in Training and Developing Managers. Tehran: Aeezh Publishing; 2009. [Persian]
18. Lee JG, Park Yongho, Yang G H. Driving Performance Improvements by Integrating Competencies with Human Resource Practices. In Performance Improvement Quarterly. 2010; 23 (1): 71–90. DOI: 10.1002/piq.20076.
19. Marrelli A F, Tondora J, Hoge M A. Strategies for Developing Competency Models. In Administration and Policy in Mental Health and Mental Health Services Research. 2005; 32 (5-6): 533–561.
20. Mc Namara C. All About Personal and Professional Coaching; 2012. Available from: http:// Managementhelp. Org/ Leading People/ Coaching. Htm.
21. Olfat L. Designing a Model for Logistics Outsourcing Decision Factors in Distribution firms Using an Interpretive Structural Modeling. Iranian Journal of Management Sciences.2016; 42(11): 1-29. [Persian]
22. Qureshi M, Kumar D, Kumar P. An Integrated Model to Identify and Classify the Key Criteria and Their Role in the Assessment of 3PL Services Providers. Asia Pac J Mark Logist. 2008; 20(1): 227-49. [Persian]
23. Ravi V, Shankar R. Analysis of Interactions among the Barriers of Reverse Logistics. Technol.Forecast.Soc.Change. 2005; 72(8): 1011-1029.
24. Rothwell W J. Effective Succession Planning. Ensuring Leadership Continuity and Builing Talent from within/ William J. Rothwell. 2010; 4th ed. New York: AMACOM.
25. Saemian A. Investigating the Effect of Social Components on Personal Brand Model Based on Individual Competencies. 2016. [Persian]
26. Safarzadeh H, Ahmadi M, Zakeri A. Principles and Bases of Coaching in Leading Organizations. Tehran: Shahid Rajaei Publications. 2010. [Persian]
27. Shippmann J S, Ash R A, Battista M, Carr L, Eyde L D, Hesketh B, Keyhoe, J, Pearlman K, Prien E P, Sanchez J I. The Practice of Competency Modeling. In Personnel Psychology. 2000; 53 (3): 703–740.
28. Sindhu S, Nehra V, Luthra S. Identification and Analysis of Barriers in Implementation of Solar Energy in Indian Rural Sector Using Integrated ISM and Fuzzy MICMAC Approach, Renewable and Sustainable Energy Reviews. 2016; 62(1),70-88.
29. Soltani M. Coaching in Management. Tehran: Book Memorial Publications; 2010. [Persian]
30. Warfield J W. Developing Interconnected Matrices in Structural Modeling. IEEE Transaction Systems Man and Cybernetics. 1974; 4(1): 51-81.
[1] دانشجوی دکترای تخصصی مدیریت دولتی گرایش منابع انسانی دانشگاه آزاد اسلامی واحد ساوه، گروه مدیریت، ساوه، ایران
[2] استادیار، گروه مدیریت، دانشگاه آزاد اسلامی واحد ساوه، گروه مدیریت، ساوه، ایران (مسئول مکاتبات st21115@yahoo.com )
[3] استادیار، گروه مدیریت، دانشگاه آزاد اسلامی واحد ساوه، گروه مدیریت، ساوه، ایران.
[4] استادیار، گروه مدیریت، دانشگاه آزاد اسلامی واحد ساوه، گروه مدیریت، ساوه، ایران.
[5] Ill-Defined
[6] Fuzzy MICMAC
[7] Stabilized
[8] Limited Super Matrix