The Role of Critical Success Factors in Empowering Managers (Case Study: Isfahan Municipality Contracting Companies)
Subject Areas :reihanehalsadat hashemi 1 * , ahmadreza shekarchizadeh 2 , Mohammad shekarchian khouzestani 3
1 -
2 - islamic azad najaf abad
3 -
Keywords: Empowerment of Managers, Contracting Companies, Isfahan Municipality, Critical Success Factors.,
Abstract :
Capable human source is one of the important components of organizations entering the complex areas.On the other hand, capable employees are the result of the presence of skilled management. Although several factors play role in managers' empowerment. Examining the common ground of these factors identifies and reveals the vital factors of success in empowering managers. Empowerment is considered as one of the useful tools to improve the quality of employees and increase organizational effectiveness.Therefore, considering the importance of managers' empowerment, the present study was conducted to identify the critical success factors in empowering managers of Isfahan Municipality contracting companies. The present study is an applied research which has been done by descriptive (survey) method. Its statistical population included the managers of Isfahan Municipality contracting companies and the sample size was estimated to be 120 people using Cochran's formula. The data collection tool in this study was a researcher made Delphi questionnaire. To analyze the data, SPSS software and descriptive statistics indicators as well as one sample t-test were used. The critical success factors have an effect on empowering the managers of Isfahan Municipality contracting companies and play a role above the average (4.179). The results of this study showed that six factors: Motivation, education, managerial skills, focus on human resource development, awareness raising and analytical thinking, play a vital role in the success of empowering managers.The role of these factors was confirmed at a higher than average level in empowering the managers of these companies.the managers of these companies
امین الرعایا، مهین؛ یارمحمدیان، محمدحسین؛ احسان پور، سهیلا؛ حسن‌زاده، اکبر؛ بهرامی، سوسن. (1384). نیازسنجی آموزشی مدیران ستادی دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی استان اصفهان. مدیریت سلامت، دوره 8، شماره 20: 67-61.
بختياري، حسن؛ احمدي‌‌مقدم، اسماعيل. (1389). نقش راهبردهاي مديريتي در توانمندسازي مديران. فصلنامه پژوهش‌‌هاي مديريت انتظامي (مطالعات مديريت انتظامي)، 5(1)، 39- 53.
جلالی، رامین؛ الوانی، سیدمهدی؛ حسن‌‌پور، اکبر؛ محب‌‌زادگان، یوسف. (1396). شناسایی و مدل‌‌سازی عوامل مؤثر بر توانمندسازی مدیران دریایی. فصلنامه آموزش علوم دریایی، (8)، 14-29.
سلامی، سیدرضا؛ به‌‌گزین، سیداحمد؛ شفیعی، مهرداد. (1390). شناسایی و ارزیابی عوامل حیاتی موفقیت پارک‌‌های علم و فناوری در ایران از دیدگاه خبرگان. فصلنامه رشد فناوری، 8(29)، 63-72.
سیدجوادین، سید رضا. (1395). مبانی سازمان و مدیریت. چاپ 9. تهران: نگاه دانش، 576 صفحه.
صفری، حسین؛ مرادی مقدم، محسن. (1393). بلوغ فرآیندهای کسب¬وکار. چاپ 1. تهران: موسسه کتاب مهربان نشر، 362 صفحه.
عاصمی، عاطفه؛ ریاحی‌‌نیا، نصرت؛ زندیان، فاطمه. (1390). سواد اطلاعاتی: آموزش و یادگیری. تهران: کتابدار.
عقیلی، سیدمسعود. (1395). بررسی و شناخت عواملحیاتی موفقیت اجرای قرارداد BOT (ساخت-بهرهبرداری-انتقال) در ساخت اماکن ورزشی (مطالعه موردی: ورزشگاه نقش جهان اصفهان). پایان‌‌نامه کارشناسی ارشد. اصفهان: دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان (خوراسگان).
قاسمی بنابری، حمیدرضا؛ حسینپور، داود؛ میرمحمدی، سیدمحمد. (1396). عوامل کلیدی موفقیت توانمندسازی کارکنان. مجله مطالعات مدیریت و بهبود و تحول، 25(83)، 93-114.
قاسمی، جعفر. (1382). «توانمندسازی». مجله تدبیر، (132)، 22-27.
قلی¬پور، آرین. (1399). مدیریت منابع انسانی (مفاهیم، تئوری¬ها و کاربردها). چاپ 13. تهران: سمت، 604 صفحه.
کاشف، حسنا؛ تقوایی یزدی، مریم؛ نیازآذری، کیومرث. (1397). طراحی مدل شفافیت سازمانی به‌منظور توانمندسازی مدیران دانشگاه آزاد اسلامی. فصلنامه رهبری و مدیریت آموزشی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد گرمسار، سال 12، شماره 2: 158-145.
کریمی علویجه، محمدرضا؛ صفایی، مریم؛ احمدی، محمدمهدی. (1395). شناسایی عوامل حیاتی موفقیت صنعت روانکارهای ایرا با استفاده از روش فرآیند تحلیل شبکه‌‌ای در جهت کسب مزیت رقابتی. نشریه پژوهش‌‌های مدیریت منابع انسانی، 6(2)، 71-91.
مانیان، امیر؛ عرب‌‌سرخی، ابوذر. (1389). تعيين عوامل حياتي موفقيت براي هم‌راستايي استراتژيک فناوري اطلاعات و کسب و کار سازمان. نشریه پژوهش‌‌هاي مديريت در ايران، 14(3)، 195-226.
منوریان، عباس؛ نیازی، حمیدرضا. (1385). عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان سازمان مدیریت و برنامهریزی. مجموعه مقالات سومین کنفرانس توسعه منابع انسانی.
میرمحمدی، سید محمد؛ حسین¬پور، داوود؛ قاسمی بنابری، حمیدرضا. (1396). عوامل کلیدی موفقیت توانمندسازی کارکنان. مطالعات مدیریت (بهبود و تحول)، سال 25، شماره 83: 114-93.
یعقوبی، نورمحمد؛ شاکری، رؤیا. (1392). شناسايي و رتبه‌‌بندي عوامل حياتي موفقيت استقرار شهر الكترونيكي. مجله پژوهش‌‌هاي مديريت عمومي، 6(19)، 61-82.
Bullen, Christine, V., Rockart, John, F. (1981). A Primer on Critical Success Factors. Massachusetts Institute of Technology, Center for Information Systems Research.
Catherine, C., Tom, B., Alan, W. (2011). Relocating empowerment as a management concept for Asia; Journal of Business Research, In Press, Corrected Proof, Available Online 6.
Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1988). The empowerment process: integrating theory and practice. Academy of Management Review, 13(3), 471-482.
Craig, W., Paul, D.J., Kimberly, M.J.P. (2011). Structural and psychological empowerment climates, performance and the moderating role of shared feltaccountability. A Managerial Perspective Journal of Applied Psychology, Vol.96, Issue.
Fernandez, Sergio & Moldogaziev, Tima. (2015). Employee Empowerment and Job Satisfaction in the U.S. Federal Bureaucracy A Self-Determination Theory Perspective. The American Review of Public Administration (ARPA). 4(45), 375-401.
Hanaysha, J. (2016). Examining the effects of employee empowerment, teamwork, and employee training on organizational commitment. Social and Behavioral Sciences, 229, 298-306.
Kanter, R.M. (1979). Power failure in Management Circuits. Harward Business Review, 4-57.
Konczak, L.J. & etal. (2012). Defining and Measuring Empowering Leader Behavior: Development of an Upward Feedback Instrument. Educational and Psychology Measurement, 2(60), 301-313.
Lee, J.A. (2010). The Empowerment Approach to Social Work Practice Building the Beloved Community (2 ended). New York: Columbia University.
Li-Yun, S., Zhen Zhang, J.Q., Zhen Xiong, C. (2012). Empowerment and creativity: A cross-level investigation. The Leadership Quarterly, 1(23), 55-65.
Malham, D. (2010). Significant conditions in Employees empowerment: the case of ordanian four star hotel, Jameat-al-yermok, PP: 332-367, Nov.
McColl-Kennedy, G. R., Anderson, R. D. (2002). Impact of leadership style and emotions on subordinate performance. The Leadership Quarterly, 13(5), 545-559.
Melhem, Y. (2004). The antecedents of customer contact employee’s empowerment. Employee Relation, 26(1), 72-93.
Nauman, Sh., etal. (2009). Patternof empowerment and leadership style in project environment. International journal of project management, 28, 638-649,
Noe R, Hollenbeck J, Gerhart B, Wright P. (2009). Fundamentals of Human Resource Management. 3 Th edn, Mc Graw-Hill Publishing.
Robbins, T.L., etal. (2002). an integrative model of the empowerment process. Human resource management review. 12, 419-440.
Rothwell, W.J. (2005). Effective Succession Planning. Third Edition. AMA com.
Rothwell, W.J., Kazanas, H.C. (2003). The Strategic Development of Talent (3rd Ed). Amherst, MA: HRD Press.
Russell A, Matthews. Wendy, Michelle Dias., Steven G, Cole. (2002). the Organizational Empowerment Scale. Emerald Journal, 3(32), 297-318.
فصلنامه آموزش و توسعه منابع انسانی سال نهم، شماره 35، زمستان 1401، 66- 45 | Quarterly Journal of Training and Development of Human Resources DevelopmentVol.9, No 35, 45-66
|
نقش عوامل حیاتی موفقیت در توانمندسازی مدیران
(مطالعه موردی: شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان)
ریحانه السادات هاشمی1
احمدرضا شکرچی زاده2
محمد شکرچیان خوزستانی3
(تاریخ دریافت: 24/11/1400؛ تاریخ پذیرش: 31/02/1401)
چکیده
نیروی انسانی توانمند یکی از مؤلفه‌های ورود سازمانها به عرصه‌های پیچیده رقابت است. ازآنجایی‌که عوامل متعددی در توانمندسازی مدیران، نقش دارند. بررسی نقطه اشتراک این عوامل، عوامل حیاتی موفقیت در توانمندسازی مدیران را شناسایی و آشکار می‌کند. توانمندسازی بهعنوان یکی از ابزارهای سودمند ارتقاء کیفی کارکنان و افزایش اثربخشی سازمانی تلقی می‌گردد؛ سازمان‌های توانمند ماحصل اندیشه مدیران توانمند است؛ ازاین‌رو، پژوهش حاضر باهدف شناسایی عوامل حیاتی موفقیت در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، انجام‌شده است. پژوهش حاضر، پژوهشی کاربردی است که برای انجام آن از روش توصیفی (پیمایشی) استفاده‌شده است. جامعه آماری آن شامل مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان بوده و حجم نمونه، با استفاده از فرمول کوکران، 120 نفر برآورد شد. ابزار جمع‌آوری اطلاعات، پرسشنامه محقق ساخته به روش دلفی و برای تجزیهوتحلیل دادهها، از نرمافزار SPSS و شاخص‌های آمار توصیفی و نیز آزمون تی تک‌‌نمونه‌ای، بهره گرفته شد. عوامل حیاتی موفقیت در توانمندسازی جامعه مخاطب، تأثیر دارد و در سطح بالاتر از متوسط (179/4) نقش دارند. نتایج این پژوهش نشان داد که شش عامل: انگیزش، آموزش، مهارتهای مدیریتی، تمرکز بر توسعه منابع انسانی، تقویت آگاهی، تفکر تحلیلی، در موفقیت توانمندسازی مدیران نقش حیاتی دارند و نقش این عوامل، در سطح بالاتر از متوسط در توانمندسازی مدیران این شرکت‌ها، تأیید شد.
کلیدواژه‌ها: توانمندسازی مدیران، شرکتهای پیمانکاری، شهرداری اصفهان، عوامل حیاتی موفقیت.
مقدمه
یک واقعیت قطعی سازمانی آن است که امروزه سازمانها برخلاف گذشته در یک محیط پیچیده و پویا فعالیت می‌کنند. در چنین محیطی، تغییرات سریع و شدیدی رخ می‌دهد و رقابت در این محیط پیچیده، یک عنصر حیاتی است. یکی از مؤلفه‌های مهم برای ورود سازمانها به عرصه‌های ملی و بین‌المللی و رقابت در این عرصه‌ها، نیروی انسانی توانمند میباشد (قاسمی بنابری و دیگران، 1396). «توانمندسازی4»، ضمن تغییر در نحوه نگرش افراد و قضاوت نیروی انسانی در رابطه با مسائل مختلف فردی و سازمانی، باعث به وجود آمدن این باور در آنها میشود که آزادی و اختیار، منابع مطمئنی برای توانا شدن است. ازاین‌رو، وقتی گروهی از افراد در سازمانها توانمند می‌شوند، روابط آنها با صاحبان قدرت تغییر می‌کند و در اهداف مشترکشان سهیم خواهند شد. افراد توانمند شده در ارتباطات خود با دیگران و صاحبان قدرت مانند شرکت‌ها و دولت، تغییر ایجاد می‌کنند. این افراد در کسبوکار و تجارت نیز در روابط خود با دیگر همکاران، مدیریت و فرآیند کاری، تغییر ایجاد خواهند کرد. پرواضح است که کارکنان توانمند، ماحصل حضور مدیران توانمند در سازمان هستند.
عوامل متعددی در توانمندسازی مدیران، نقش دارند. به نظر می‌‌رسد با توجه به اهمیت «عوامل حیاتی موفقیت5» در حیات و شکوفایی سازمان، میتوان ارتباط تنگاتنگی را بین این عوامل و توانمندسازی مدیران متصور شد؛ زیرا نقطه اشتراک این عوامل و نیز فراگرد توانمندسازی مدیران و سازمان، همسویی و درهم تنیدگی هر دو متغیر، در تحقق اهداف سازمانی است. عوامل حیاتی موفقیت، عواملی هستند که از یک‌سو با اهداف سازمان ارتباط داشته و برای تحقق اهداف سازمان ضروری هستند و از طرف دیگر، با استراتژی رقابتی سازمان، متناسب هستند (مانیان و دیگران، 1389). این عوامل، در موفقیت سازمان، نقشی حیاتی دارند و اگر سازمان بخواهد حیات خود را ادامه دهد، باید آنها را مهیا کند (ترکمن6، 2010). ازاین‌رو و با توجه به اهمیت مسئله، پژوهش حاضر در راستای تعیین میزان نقش عوامل حیاتی موفقیت در فرآیند توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، انجام‌شده است.
پرسش اصلی در این پژوهش این است که: عوامل حیاتی موفقیت در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان چه میزان نقش دارند؟
سؤالات فرعی این پژوهش عبارت‌اند از:
سؤال فرعی اول پژوهش: انگیزش چه میزان در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، نقش حیاتی دارد؟
سؤال فرعی دوم پژوهش: آموزش چه میزان در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، نقش حیاتی دارد؟
سؤال فرعی سوم: مهارتهای مدیریتی چه میزان در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، نقش حیاتی دارد؟
سؤال فرعی چهارم: تمرکز بر توسعه منابع انسانی چه میزان در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، نقش حیاتی دارد؟
سؤال فرعی پنجم: تقویت آگاهی چه میزان در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، نقش حیاتی دارد؟
سؤال فرعی ششم: تفکر تحلیلی چه میزان در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، نقش حیاتی دارد؟
پیشینه پژوهش
الف. پیشینه نظری
مفهوم توانمندسازی
واژه «توانمندسازی» در فرهنگ فشرده آکسفورد «قدرتمند شدن»، «مجوز دادن»، «ارائه قدرت» و «توانا شدن» معنی شده و در معنای خاص، قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افرادی برای اداره خود است (قاسمی، 1382، 22) و در مفهوم سازمانی، به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است. به‌بیان‌دیگر، توانمندسازی عبارت است از: طراحی و ساخت سازمان؛ به‌نحوی‌که افراد ضمن کنترل خود، آمادگی قبول مسئولیت‌های بیشتری را نیز داشته باشند. توانمندسازی در کارکنان باهوش، دلگرم، درستکار و مطمئن، شرایطی فراهم می‌آورد که در لوای آن، زندگی کاری خود را کنترل و به رشد برای پذیرش مسئولیت‌های بیشتر در آینده، دست خواهد یافت (لی یون و دیگران7، 2012، 45).
مراحل توانمندسازی
الف. تعریف و ابلاغ مفهوم توانمندسازی به اعضای سازمان.
ب. هدف‌گذاری و تدوین راهبردها: که برای کارکنان در هر سطح سازمانی در انجام تلاش‌هایشان به‌منظور توسعه و تقویت توانمندسازی به یک چهارچوب سازمانی تبدیل میشود.
ج. آموزش کارکنان برای ایفای نقش‌های جدید و انجام دادن وظایفشان به شیوه‌هایی که با اهداف سازمان برای گسترش و تقویت توانمندسازی سازگارند.
د. تطبیق ساختار سازمان به‌‌گونه‌ای که مدیریت و هدایت امور توسط کارکنان تسهیل و همچنین ایجاد استقلال بیشتر و آزادی عمل کند.
ه. تطبیق نظام‌های سازمان برای حمایت از توانمندسازی کارکنان.
و. ارزیابی و اصلاح فرآیند توانمندسازی از طریق سنجش بهبود و شناخت اعضای سازمان (ویلیج8، 2015).
نظریات توانمندسازی
در رابطه با سیر تاریخی توسعه نظریات توانمندسازی، ریچارد کوتو9 از دو نوع توانمندسازی نام‌برده است: اولین نوع؛ «توانمندسازی روان- سیاسی» است که باعث افزایش عزت‌نفس شده و نتایج آن، در رفتار با دیگران جلوه پیدا می‌کند؛ به‌عبارت‌دیگر، توانمندسازی مستلزم اعتماد به توقعات و مهم‌تر از آن، توانایی کارکنان در مورد یک تغییر واقعی در رفتار است. نوع دوم؛ توانمندسازی «روان- نمادین» است که علاوه برافزایش عزت نقش در کارکنان، باعث تغییر در مجموعه‌ای از پدیده‌های غیر قابل‌تغییر میشود و اجرای توانمندسازی واقعی، مستلزم درک مجموعه‌ای از تفاوت‌های روحی و تعهد و التزام مدیران و کارکنان خواهد بود و بر اساس صداقت و اعتماد متقابل، استوار گردیده است (قاسمی، 1382، 22).
کانتر10 معتقد است که نه‌تنها عملکرد سازمانی با توانمند ساختن دیگران، بالا می‌رود؛ بلکه بهره‌وری ملت‌ها نیز با افزایش سطح مهارت‌ها بالاتر می‌رود، ولی عدم تمایل مدیران به مشارکت دادن اعضا در قدرت سازمان و عدم باور آنها به توانمندی کارکنان در انجام مناسب کارها را دو عامل اساسی در عدم موفقیت برنامههای توانمندسازی می‌داند. بنابراین لازم است با تغییر مبانی فکری و نوع نگرش مدیران، این موانع مرتفع شود (کانتر، 1979).
از سوی دیگر باید توجه داشت که اعتماد کاذب به اعضائی که هنوز آمادگی پذیرش سطح اختیارات بالاتری را که مستلزم آموزش و تحقق رشد در آن‌هاست ندارند، از موانع توانمندسازی است. بنابراین امکان دارد که منجر به اعتمادبه‌نفس زیادی و به‌نوبه خود قضاوت اشتباه در مورد توانمندسازی افراد شود که مانع تحقق کامل این فرآیند است. لذا توانمندسازی را میتوان حاصل سه جریان اصلی در سازمان، قلمداد نمود:
الف. میزان تمایل مدیران به سطح مشارکت کارکنان (مدیریت مشارکت)
ب. حدود واگذاری اختیارات به زیردستان (تفویض اختیار)
ج. پاداشی که به کارکنان درازای موفقیت در انجام وظایفشان، پرداخت می‌گردد (پاداش مبتنی بر عملکرد)
مدیریت مشارکتی بشر، توانمندسازی را فراهم آورده، تفویض اختیار به آن عمق می‌بخشد و بر طبق نظریه تقویت، پاداش مبتنی بر عملکرد، باعث تثبیت و جهت‌دهی به توانمندی‌ها می‌گردد.
ریچارد دفت11 در برنامه توانمندسازی، از غنی‌سازی شغلی بهعنوان اولین سطح این برنامه، نام می‌برد. در این سطح، به کارکنان در چارچوب وظایف شغلی‌شان آزادی عمل داده‌شده و پاداش که به عملکرد تعلق می‌گیرد، عمدتاً فردی است (کاترین و دیگران12، 2011).
مفهوم عوامل حیاتی موفقیت
عوامل حیاتی موفقیت، عواملی هستند که در رابطه با تحقق استراتژی سازمان، پراهمیت‌ترین عوامل محسوب شده و در موفقیت سازمان، نقشی حیاتی دارند. اگر سازمان بخواهد حیات خود را ادامه دهد، باید عوامل حیاتی را مهیا کند؛ به‌عبارت‌دیگر، هر عامل حیاتی موفقیت، زمینه‌ای است که باید کارهای مربوط به آن، به بهترین وجه انجام شوند تا سازمان موفق شود (سلامی و دیگران،1390، 64).
عوامل حیاتی موفقیت، برای اولین بار در سال 1961 م به‌‌وسیله رونالد دانیل13 بهعنوان راهنمای کسبوکار ارائه شد (مانیان و دیگران، 1388، 200). در سال 1981 م، جان اف رکارت14 از دانشکده مدیریت MIT این موضوع را بازتعریف نمود. ازآن‌پس این ایده شهرت پیدا کرد و از آن زمان، در توسعه کسب‌وکارها برای اجرای استراتژی‌ها و پروژه‌ها، بسیار استفاده شد. در سال 1995 م، جیمز جانسون15 و میشل فریزن16 عوامل حیاتی موفقیت را برای تنظیمات بسیاری از بخش‌ها، به کاربردند (کریمی علویجه، صفایی و احمدی، 1395: 73). هدف از تعیین و تعریف این عوامل، مشخص کردن انواع اطلاعات موردنیاز برای پشتیبانی از فعالیت‌های مدیریت ارشد سازمان است. عوامل حیاتی، شامل تعداد محدودی حوزه میباشد که در صورت دست یافتن به نتایج رضایت‌‌بخش در این حوزه‌ها، عملکرد رقابتی رضایت‌‌بخشی برای فرد، بخش یا سازمان، قابل پیشبینی است؛ به‌بیان‌دیگر، عوامل حیاتی موفقیت، خصوصیات، موقعیت‌ها و یا متغیرهایی هستند که اگر به‌صورتی مناسب، نگهداری، پشتیبانی و مدیریت شوند، می‌توانند در موفقیت شرکت در بازار رقابتی، نقشی غیرقابل‌‌انکار ایفاء کنند (یعقوبی و دیگران، 1392).
منابع اصلی عوامل حیاتی موفقیت
روکارت17 و همکارانش، چهار منبع اصلی را برای عوامل حیاتی موفقیت معرفی کرده‌اند. این منابع عبارت‌اند از:
1. فاکتورهای صنعتی: هر صنعت بخصوصی، یکسری عوامل حیاتی موفقیت منحصربه‌فرد و مخصوص به خود دارد که طبیعت آن صنعت را معین می‌سازد. این فاکتورها، بر تمام کارخانه‌ها و سازمان‌هایی که در راستای این صنعت وجود دارند، اثر می‌گذارد.
2. استراتژی رقبا، موقعیت صنعتی و محل جغرافیایی: در این گروه، یکسری از عوامل حیاتی موفقیت که مربوط به خود سازمان و رقبای سازمان است، تعریف می‌شوند. معمولاً فاکتورهای زیادی، یک سازمان را از سازمان دیگر در یک صنعت جدا می‌سازد؛ بزرگی، محل جغرافیایی و موقعیت صنعتی در بازار، ازجمله این فاکتورها هستند.
3. فاکتورهای محیطی: در این گروه، آن دسته از فاکتورهایی قرار دارند که راجع به محیط، دولت، تأثیرات خارجی و ... است.
4. فاکتورهای زمانی: در این دسته، فاکتورهایی هستند که بهطور موقت، جزء فاکتورهای بحرانی موفقیت در یک سازمان حساب‌شده‌اند؛ یعنی درنتیجه یک رویداد غیرعادی، یک عامل حیاتی می‌تواند برای یک مدت کوتاه زمانی، مهم تلقی شود (روکارت، 1981).
شکل 1. منابع اصلی عوامل حیاتی موفقیت (روکارت، 1981)
ب. پیشینه تجربی
اگرچه تاکنون پژوهش‌هایی در راستای تعیین عوامل حیاتی موفقیت صورت گرفته، اما عوامل مذکور در هر بخش، سازمان و یا محیط به فراخور موقعیت، متفاوت است؛ لذا بااینکه برخی از عوامل می‌تواند بهصورت مشترک تعریف شود، لیکن بررسی و احصاء دقیق آن، منوط به پژوهش و تحقیق جداگانه و البته مبتنی بر هدف است. در ادامه به برخی از پژوهش‌‌های مرتبط، اشاره میشود:
قاسمی بنابری و دیگران (1396)، در پژوهشی با عنوان «عوامل کلیدی موفقیت توانمندسازی سازمان»، به بررسی سه دسته عوامل کلیدی موفقیت شامل: عوامل فردی، گروهی و سازمانی در موفقیت کارکنان و سازمان پرداختند و مشخص شد بین عوامل سه‌گانه ذکرشده و توانمندسازی کارکنان، رابطه مثبت و معنی‌داری وجود دارد.
جلالی و دیگران (1396)، نیز تحقیقی با عنوان «شناسایی و مدل‌‌سازی عوامل مؤثر بر توانمندسازی مدیران دریایی» را انجام دادند که نتایج این پژوهش، نشان‌‌دهنده 6 متغیر بود که در قالب مدل ساختاری شامل: 1. اثربخشی مدیریت، 2. دانش و مهارت، 3. پذیرش ریسک، 4. دسترسی به اطلاعات، 5. مشارکت در تصمیم‌گیری، 6. فرهنگ‌سازمانی و 7. ایمان میباشد.
عقیلی (1395)، طی پژوهشی با عنوان «بررسی و شناخت عوامل حیاتی موفقیت اجرای قرارداد BOT (ساخت- بهرهبرداری- انتقال) در ساخت اماکن ورزشی (مطالعه موردی ورزشگاه نقش‌جهان اصفهان)»، به بررسی عوامل حیاتی موفقیت مؤثر بر پروژه‌های مشارکتی همچون BOT و به‌‌ویژه در زیرساخت‌های اجتماعی پرداخت. یافته‌ها نشان داد که عوامل منفی، نسبت به عوامل مثبت در پروژه‌های مشارکتی در ایران، مؤثرتر بوده است. عوامل منفی نیز مربوط به عوامل ریسک در پروژه‌های PPP بوده که ممکن است پیمانکاران را از سرمایه‌گذاری در این پروژه‌ها، ناامید کند.
منوریان و نیازی (1385)، با استفاده از روش پیمایشی به انجام پژوهشی با عنوان «شناسایی عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان در سازمان مدیریت و برنامهریزی» پرداختند. یافتههای پژوهش حاکی است که توانمندسازی، ظرفیت‌های بالقوه‌ای را برای بهرهبرداری از سرچشمه توانایی‌های سرمایه‌های انسانی، به وجود می‌آورد. رهبری سازمان می‌تواند از این ابزار، در جهت ارتقای بهره‌وری کارکنان و اعتلای سازمانی، استفاده نماید. عوامل مؤثر بهدستآمده در دو دسته: 1. توجه به مدیریت و رهبری منابع انسانی و 2. توجه به رشد فردی و توسعه‌سازمانی، طبقهبندی شد. مشارکت دادن کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها با بیشترین بار عاملی در نظر کارکنان، از بالاترین اهمیت برخوردار بود.
بختیاری و احمدی مقدم (1389)، پژوهشی با عنوان «نقش راهبردهای مدیریتی در توانمندسازی مدیران» را انجام دادند. نتایج این تحقیق نشان داد که در بین راهبردهای مدیریتی، عامل تدارک منابع، بیشترین تأثیر و عامل ساختار، کمترین میزان تأثیر را در توانمندسازی مدیران داشته است. رتبه‌بندی راهبردهای مدیریتی مؤثر بر توانمندسازی مدیران، به ترتیب شامل: تدارک منابع، شفافیت نقش، پاداش، حمایت، ارزیابی عملکرد، فناوری اطلاعات، سبک رهبری و ساختار، بوده است.
فرناندز و مولدوگازیو18 (2015)، پژوهشی با عنوان «عوامل توانمندسازی سازمانی و تأثیر آن بر رضایت شغلی» را انجام دادند. در این مطالعه، توانمندسازی کارکنان بهعنوان یک رویکرد چندگانه متشکل از شیوههای مختلفی است که باهدف به اشتراک گذاشتن اطلاعات، منابع، پاداش‌ها و اقتدار با کارکنان سطح پایین‌تر، مفهوم میشود. نتایج این تحقیق نشان داد که به اشتراک‌گذاری اطلاعات در مورد اهداف و عملکرد، دسترسی به دانش و مهارتهای مربوط به شغل و اعطای اختیار برای تغییر فرآیندهای کاری، تأثیر مثبت و معنی‌داری بر رضایت شغلی دارد و برعکس، شیوههای توانمندسازی که خودمختاری را تضعیف می‌کنند (به‌عنوان‌مثال، ارائه پاداش‌های مبتنی بر احتمالات)، تأثیر معنی‌داری بر رضایت شغلی ندارند.
ویلگس19 (2015)، در پژوهشی با عنوان «عوامل مؤثر بر توانمندسازی مدیران و اثربخشی مدیریت مالی»، با استفاده از روش همبستگی توصیفی به این نتیجه رسید که عوامل معین مؤثر بر توانمندسازی مدیران و کارکردهای اثربخشی مدیریت مالی، بهصورت معنی‌دار توسط اصول برنامهریزی یکپارچه، سیستم نظارت و بودجهبندی (IPBMS) و تا حدی در ارتباط با طول دوره خدمت و آموزش مدیریت مالی و مهیاسازی تحت مشخصه‌های مدیران، تقویت‌شده‌اند.
راسل20 و دیگران (2013)، در پژوهشی با عنوان «توانمندسازی رهبری و مدیران»، به این نتیجه رسیدند که سه عامل محیطی؛ چارچوب ساختاری پویا، کنترل تصمیم‌گیری در محل کار و سیالیت در به اشتراک‌گذاری اطلاعات، بهطور مفهومی مرتبط با ادراک کارکنان از توانمندسازی است و بر ادراک آنها، تأثیر می‌گذارد.
نومن21 و دیگران (2009)، تحقیقی تحت عنوان «الگوهای توانمندسازی و سبک رهبری در محیط پروژه» را انجام دادند و در آن، به بررسی روابط میان توانمندسازی، سبک رهبری و خدمات مشتری بهعنوان معیاری از مدیریت کارآمد پروژه با درجات مختلف مجازی بودن پرداختند.
ترکمن (2010)، با استفاده از روش مطالعه یک بانک متوسط در اسلووانی، عوامل حیاتی موفقیت در مدیریت فرآیند کسبوکار را بررسی نمود و در پایان، یک چارچوب بنیادین با بهرهگیری از سه نظریه اقتضایی، قابلیت‌های پویا و تناسب وظیفه/فناوری، ارائه نمود.
رابینز22 و دیگران (2002)، در پژوهشی با عنوان «مدلی منسجم کننده از فرآیند توانمندسازی»، با استفاده از روش تحلیل محتوا و با فرض اینکه نظریه‌‌ها و تحقیقات توانمندسازی کارمند، فاقد مدلی مجزا و یکدست که قادر به تلفیق کردن سطوح چندگانه فعالیت و روابط پیچیده‌‌ای که فرآیند توانمندسازی را متمایز می‌‌سازند؛ هستند؛ به ارائه مدل پیشنهادی فرآیند توانمندسازی از طراحی مداخله تا رفتارهای آتی کارمند، اقدام نمودند.
روش‌‌شناسی پژوهش
پژوهش حاضر، ازنظر هدف تحقیق، کاربردی و به لحاظ روش، توصیفی (پیمایشی) میباشد. پژوهشگر در راستای شناسایی عوامل حیاتی موفقیت در توانمندسازی مدیران، به بررسی کامل پیشینه علمی و تجربی موضوع پرداخته و با تهیه فهرستی از فاکتورهای حیاتی موفقیت، درصدد بوده است با بهرهگیری ازنظر خبرگان، اقدام به ساخت پرسشنامه نموده و با تحلیل آماری اطلاعات حاصل از پرسشنامه، میزان نقش 6 عامل حیاتی موفقیت دخیل در توانمندسازی مدیران شرکتهای خدماتی شهرداری اصفهان را بررسی کرده است. جامعه آماری در پژوهش حاضر، کلیه مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان می‌‌باشند که 175 نفر بودند.
با استفاده از فرمول کوکران، تعداد نمونه 120 نفر برآورد شد:
|
|
P: مقدار 5/0
3.8416:Z2
در این پژوهش، از ابزار پرسشنامه محقق ساخته برای گردآوری دادهها، استفاده شد که با توجه به اهداف، سؤالات و مبانی نظری و علمی موضوع تحقیق و با بهرهگیری از نظر متخصصان و فن دلفی، تنظیم شد. این پرسشنامه متشکل از 3 بخش شامل: 1. نامه همراه، 2. سؤالات عمومی و 3. سؤالات تخصصی بود:
جدول 1. سؤالات عمومی پرسشنامه
میزان تحصیلات: فوق‌‌دیپلم لیسانس فوق‌لیسانس و بالاتر |
جنسیت: مرد زن |
تاکنون در انجام چند پروژه با شهرداری همکاری داشته‌‌اید: الف: بین 1 تا 5 ب: بین 5 تا 10 ج: بلاتر از پروژه |
هزینه کل پروژه‌ها: الف. زیر 50 میلیون تومان ب. بین 50 تا 200 میلیون تومان ج. بالاتر از 200 میلیون و کمتر از یک میلیارد تومان د. بالای یک میلیارد تومان |
جدول 2. سؤالات تخصصی پرسشنامه پژوهش | |||||
ردیف | گویه‌‌ها | مؤلفه موردسنجش | منبع | تعداد سؤالات | مقیاس سنجش |
1 | ایجاد و حفظ ارتباط صمیمانه با زیردستان. | انگیزش | (کریگ و دیگران23، 2011) | 8 | طیف لیکرت از بسیار زیاد تا بسیارکم |
2 | برقراری رابطه دوستانه با مسئولین شهرداری. | ||||
3 | دریافت حقوق و مزایای مکفی. | ||||
4 | برخورد غیر تبعیض‌آمیز و عادلانه شهرداری با شرکت‌ها. | ||||
5 | اهتمام شهرداری نسبت به شناسایی شرکتهای توانمند ارزشیابی عملکرد آنها و تشویق این شرکت‌ها از طریق ارجاع کار به آنها. | ||||
6 | در اختیار داشتن تجهیزات و ماشین‌آلات موردنیاز. | ||||
7 | حمایت شدن از سوی اعضای هیئت‌مدیره. | ||||
8 | رعایت شایسته‌سالاری از سوی شهرداری و توجه به عملکرد اجرایی پیمانکاران در ارجاع کارهای بعدی. | ||||
9 | توجه به مدیریت دانش در سازمان و توانمندسازی مدیران با اشتراک دانش و برگزاری دورههای آموزشی. | آموزش | (هانشیشا24، 2016) (ملهم25، 2004) (قلیپور، 1399) (امینالرعایا و دیگران، 1384)
| 8 | طیف لیکرت از بسیار زیاد تا بسیارکم
|
10 | نظارت مدیران در اجرای برنامههای آموزشی. | ||||
11 | اشتیاق برای آموزش آموختهها به زیردستان و همکاران. | ||||
12 | راهنمایی همکاران و زیردستان در صورت دیدن اشتباهی در کار آنها. | ||||
13 | آموزش استفاده از ابزارها و فناوریهای جدید مدیریتی. | ||||
14 | آموزش راههای حل مسائل و چالشهای سازمانی. | ||||
15 | آموزش شیوههای تدوین اهداف و استراتژیهای سازمانی. | ||||
16 | آموزش مهارتهای ادراکی، فنی، تخصصی و روابط انسانی مدیران با کارکنان. | ||||
در پژوهش حاضر، از روش سنجش ضریب پایایی کرونباخ، برای سنجش پایایی پرسشنامه محقق ساخته، استفاده‌شده است؛ بدین ترتیب که ابتدا یک پایلوت تست 30 نفره انجام شد و در فضای SPSS، آلفای کرونباخ حساب شد. با توجه به اینکه عدد کرونباخ 864/0 و بالاتر از سطح قابل‌‌قبول یعنی 7/0 بود؛ پرسشنامه دارای پایایی لازم بود. برای تهیه این پرسشنامه، ابتدا 57 پرسش تخصصی بسته پاسخ مرتبط با مؤلفه‌ها (عوامل حیاتی توانمندسازی در این پژوهش) طراحی شد؛ پس از ارسال برای تعدادی از اساتید حوزه مدیریت، اقتصاد و مدیریت بازرگانی، تعدادی از سؤالات درهم ادغام و برخی به چند سؤال منفک شد و در پایان، 50 سؤال بسته، در پرسشنامه قرار گرفت. همچنین در این رفت‌وبرگشت‌های پرسشنامه، متخصصین، پیشنهادهایی برای اصلاح سؤالات عمومی ارائه نمودند؛ که در ویرایش نهایی پرسشنامه لحاظ شد. پس‌ازآن، پرسشنامه نهایی برای متخصصان ارسال و به تأیید ایشان رسید. بنابراین ازآنجاکه در تهیه این پرسشنامه از فن دلفی استفاده‌شده، لذا از روایی لازم برخوردار است و آنچه را باید بسنجد، می‌‌سنجد.
دادههای بهدستآمده در این پژوهش، با استفاده از شاخص‌های آمار توصیفی (درصد فراوانی) و نیز آزمون تی تک نمونه‌ای در محیط نرمافزار SPSS تحلیل شد.
یافتههای پژوهش
تجزیهوتحلیل دادههای حاصل از آمار توصیفی نشان داد که:
توزیع فراوانی گروه نمونه برحسب جنسیت: 2/34 درصد شرکت‌کنندگان در پژوهش زن و 8/65 درصد مرد بودند.
توزیع فراوانی گروه نمونه برحسب میزان تحصیلات: 7/36 درصد از شرکت‌کنندگان دارای تحصیلات کاردانی، 45 درصد دارای تحصیلات لیسانس و 3/18 درصد، دارای تحصیلات فوق‌لیسانس و دکترا بودند.
توزیع فراوانی گروه نمونه برحسب تعداد پروژه‌هایی که با شهرداری اصفهان، همکاری داشتند: 8/50 درصد شرکت‌کنندگان پژوهش، بین 1-5 پروژه با شهرداری اصفهان، همکاری داشتند، 3/28 درصد شرکت‌کنندگان بین 5-10 پروژه با شهرداری اصفهان، همکاری کردند و 8/20 درصد شرکت‌کنندگان در پژوهش، در بالاتر از 10 پروژه با شهرداری اصفهان، همکاری داشتند.
توزیع فراوانی گروه نمونه برحسب هزینه کل پروژه‌ها: 7/36 درصد از شرکت‌کنندگان هزینه کل پروژه‌هایی که با شهرداری همکاری داشتند زیر 50 میلیون تومان، 8/45 درصد از شرکت‌کنندگان بین 50 تا 200 میلیون تومان و 5/17 درصد شرکت‌کنندگان با هزینه‌ای بالاتر از 200 میلیون و کمتر از 1 میلیارد تومان، با شهرداری پروژه برداشتند.
یافتههای استنباطی
الف. آزمون نرمال بودن توزیع دادههای پژوهش
جهت بررسی نرمال بودن متغیرهای اصلی پژوهش، از «آزمون کولموگروف اسمیرنف26»، استفاده شد که آزمون فرض آن، بهصورت جدول (3) میباشد:
جدول 3. آزمون کلموگروف اسمیرنوف جهت بررسی نرمال بودن دادههای پژوهش
متغیرهای پژوهش | آماره | (p-value) | توزیع نرمال |
958/0 | 318/0 | دارد | |
انگیزش | 084/1 | 191/0 | دارد |
آموزش | 274/1 | 078/0 | دارد |
مهارتهای مدیریتی | 962/0 | 313/0 | دارد |
تمرکز بر توسعه منابع انسانی | 102/1 | 176/0 | دارد |
تقویت آگاهی | 253/1 | 087/0 | دارد |
تفکر تحلیلی | 025/1 | 244/0 | دارد |
همان‌طور که نتایج جدول (3) نشان می‌دهد، مقدار سطح معناداری در تمامی متغیرهای عوامل حیاتی توانمندسازی مدیران، بالاتر از 05/0 بوده، توزیع دادهها در متغیرهای پژوهش، از توزیع نرمال پیروی می‌کند. جهت بررسی سؤال اصلی و سؤالات فرعی پژوهش، از آزمون پارامتریک تی تک نمونه‌ای در سطح اطمینان 95%، استفاده شد که در ادامه، نتایج آن ارائه میشود:
یافتههای استنباطی در پاسخ به سؤال اصلی: عوامل حیاتی موفقیت در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، چه میزان نقش دارد؟
جدول 4. آزمون تی تک نمونه‌ای جهت بررسی میزان نقش عوامل حیاتی موفقیت در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان
سؤال اصلی | میانگین | آماره t | درجه آزادی | (p-value) | تفاوت میانگین | حد پائین | حد بالا |
عوامل حیاتی موفقیت | 179/4 | 96/26 | 119 | 000/0 | 179/1 | 092/1 | 265/1 |
نتایج جدول (4) نشان می‌دهد که میانگین عوامل حیاتی موفقیت، 179/4 به دست آمد. همچنین سطح معناداری، کمتر از 5 درصد (05/0>p) و قدر مطلق تی محاسبه‌‌شده، بزرگ‌تر از تی جدول (96/1) در سطح اطمینان 95 درصد، به دست آمد؛ بنابراین با توجه به اینکه حد پایین و حد بالای فاصله اطمینان، مثبت بهدستآمده است، نتیجه میشود که نقش عوامل حیاتی موفقیت در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، در سطح بالاتر از متوسط (179/4) قرار دارد.
یافتههای استنباطی در پاسخ به سؤال فرعی اول: انگیزش چه میزان در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، نقش حیاتی دارد؟
جدول 5. آزمون تی تک نمونه‌ای جهت بررسی میزان نقش انگیزش در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان
سؤال فرعی اول | میانگین | آماره t | درجه آزادی | (p-value) | تفاوت میانگین | حد پائین | حد بالا |
انگیزش | 280/4 | 298/27 | 119 | 000/0 | 280/1 | 187/1 | 373/1 |
نتایج جدول (5)، نشان می‌دهد که میانگین بعد انگیزش 280/4 به دست آمد همچنین سطح معناداری، کمتر از 5 درصد (05/0>p) و قدر مطلق تی محاسبه‌‌شده، بزرگ‌تر از تی جدول (96/1) در سطح اطمینان 95 درصد به دست آمد؛ بنابراین با توجه به اینکه حد پایین و حد بالای فاصله اطمینان، مثبت بهدستآمده است، نتیجه میشود که نقش انگیزش در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، در سطح بالاتر از متوسط (280/4) قرار دارد.
یافتههای استنباطی در پاسخ به سؤال فرعی دوم: آموزش چه میزان در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، نقش حیاتی دارد؟
جدول 6. آزمون تی تک نمونه‌ای جهت بررسی میزان نقش آموزش در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان
سؤال فرعی دوم | میانگین | آماره t | درجه آزادی | (p-value) | تفاوت میانگین | حد پائین | حد بالا |
آموزش | 288/4 | 723/30 | 119 | 000/0 | 288/1 | 205/1 | 371/1 |
نتایج جدول (6)، نشان می‌دهد که میانگین بعد آموزش، 288/4 به دست آمد. همچنین سطح معناداری، کمتر از 5 درصد (05/0>p) و قدر مطلق تی محاسبه‌‌شده، بزرگ‌تر از تی جدول (96/1) در سطح اطمینان 95 درصد به دست آمد؛ بنابراین با توجه به اینکه حد پایین و حد بالای فاصله اطمینان، مثبت بهدستآمده است، نتیجه میشود که نقش آموزش در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، در سطح بالاتر از متوسط (288/4) قرار دارد.
یافتههای استنباطی در پاسخ به سؤال فرعی سوم: مهارتهای مدیریتی چه میزان در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، نقش حیاتی دارد؟
جدول 7. آزمون تی تک نمونه‌ای جهت بررسی میزان نقش مهارتهای مدیریتی در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان
سؤال فرعی سوم | میانگین | آماره t | درجه آزادی | (p-value) | تفاوت میانگین | حد پائین | حد بالا |
مهارتهای مدیریتی | 184/4 | 545/21 | 119 | 000/0 | 184/1 | 075/1 | 293/1 |
نتایج جدول (7)، نشان می‌دهد که میانگین بعد مهارتهای مدیریتی 184/4 به دست آمد. همچنین سطح معناداری، کمتر از 5 درصد (05/0>p) و قدر مطلق تی محاسبه‌‌شده، بزرگ‌تر از تی جدول (96/1) در سطح اطمینان 95 درصد به دست آمد. بنابراین با توجه به اینکه حد پایین و حد بالای فاصله اطمینان مثبت بهدستآمده است، نتیجه میشود که نقش مهارتهای مدیریتی در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، در سطح بالاتر از متوسط (184/4) قرار دارد.
یافتههای استنباطی در پاسخ به سؤال فرعی چهارم: تمرکز بر توسعه منابع انسانی چه میزان در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، نقش حیاتی دارد؟
جدول 8. آزمون تی تک نمونه‌ای جهت بررسی نقش تمرکز بر توسعه منابع انسانی در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان
سؤال فرعی چهارم | میانگین | آماره t | درجه آزادی | (p-value) | تفاوت میانگین | حد پائین | حد بالا |
تمرکز بر توسعه منابع انسانی | 101/4 | 869/19 | 119 | 000/0 | 101/1 | 991/0 | 210/1 |
نتایج جدول (8)، نشان می‌دهد که میانگین بعد تمرکز بر توسعه منابع انسانی 101/4 به دست آمد. همچنین سطح معناداری کمتر از 5 درصد (05/0>p) و قدر مطلق تی محاسبه‌‌شده، بزرگ‌تر از تی جدول (96/1) در سطح اطمینان 95 درصد به دست آمد. بنابراین با توجه به اینکه حد پایین و حد بالای فاصله اطمینان مثبت، بهدستآمده است، نتیجه میشود که نقش نقش تمرکز بر توسعه منابع انسانی در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، در سطح بالاتر از متوسط (101/4) قرار دارد.
یافتههای استنباطی در پاسخ به سؤال فرعی پنجم: تقویت آگاهی چه میزان در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، نقش حیاتی دارد؟
جدول 9. آزمون تی تک نمونه‌ای جهت بررسی نقش تقویت آگاهی در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان
سؤال فرعی پنجم | میانگین | آماره t | درجه آزادی | (p-value) | تفاوت میانگین | حد پائین | حد بالا |
تقویت آگاهی | 088/4 | 644/17 | 119 | 000/0 | 088/1 | 966/0 | 211/1 |
نتایج جدول (9) نشان می‌دهد که میانگین بعد تقویت آگاهی 088/4 به دست آمد. همچنین سطح معناداری، کمتر از 5 درصد (05/0>p) و قدر مطلق تی محاسبه‌‌شده، بزرگ‌تر از تی جدول (96/1) در سطح اطمینان 95 درصد به دست آمد. بنابراین با توجه به اینکه حد پایین و حد بالای فاصله اطمینان، مثبت بهدستآمده است، نتیجه میشود که نقش تقویت آگاهی در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، در سطح بالاتر از متوسط (088/4) قرار دارد.
یافتههای استنباطی در پاسخ به سؤال فرعی ششم: تفکر تحلیلی چه میزان در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، نقش حیاتی دارد؟
جدول 10. آزمون تی تک نمونه‌ای جهت بررسی نقش تفکر تحلیلی در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان
سؤال فرعی ششم | میانگین | آماره t | درجه آزادی | (p-value) | تفاوت میانگین | حد پائین | حد بالا |
تفکر تحلیلی | 148/4 | 482/20 | 119 | 000/0 | 148/1 | 037/1 | 259/1 |
نتایج جدول (10) نشان می‌دهد که میانگین بعد تفکر تحلیلی 148/4 به دست آمد. همچنین سطح معنی‌داری، کمتر از 5 درصد (05/0>p) و قدر مطلق تی محاسبه‌‌شده، بزرگ‌تر از تی جدول (96/1) در سطح اطمینان 95 درصد به دست آمد. بنابراین با توجه به اینکه حد پایین و حد بالای فاصله اطمینان، مثبت بهدستآمده است، نتیجه میشود که نقش تفکر تحلیلی در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، در سطح بالاتر از متوسط (148/4) قرار دارد.
نتیجه‌‌گیری و پیشنهادها
بر اساس یافتههای این پژوهش، میانگین عوامل حیاتی موفقیت (179/4)، در سطح معناداری کمتر از 5 درصد و قدر مطلق تی محاسبه‌‌شده، بزرگ‌تر از تی جدول (96/1) در سطح اطمینان 95 درصد به دست آمد؛ بنابراین عوامل حیاتی موفقیت در توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان، تأثیر دارد و در سطح بالاتر از متوسط (179/4) نقش دارند. مدیر یک سازمان، باید توانایی شناسایی نیاز اطلاعاتی، مجراهای اطلاعاتی، جریان اطلاعات در سازمان، ارزیابی اطلاعات بهدستآمده و کاربردی کردن آنها در فرآیند مدیریتی و پیشبرد اهداف سازمانی را داشته باشد (عاصمی و دیگران، 1390). با تشخیص نیاز اطلاعات، مدیران می‌توانند به تعریف اطلاعات و نیازهای اطلاعاتی و اولویت‌بندی نیازهای اطلاعاتی، بپردازند. بنابراین اطلاعات بهتری وارد فرآیند تصمیم‌گیری شده و درنتیجه، بهتر به اهداف سازمانی، می‌توانند برسند. یکی از نیازهای مهم اطلاعاتی برای ورود سازمانها به عرصه‌های ملی و بین‌المللی و رقابت در این عرصه‌ها، نیروی انسانی توانمند میباشد (قاسمی بنابری، حسین پور و میرمحمدی، 1396) و عواملی چون انگیزش، آموزش، مهارتهای مدیریتی، تمرکز بر توسعه منابع انسانی، تقویت آگاهی، تفکر تحلیلی، عوامل حیاتی هستند که در رابطه با تحقق توانمندسازی، پراهمیت‌ترین عوامل محسوب می‌شوند. این عوامل، در موفقیت سازمان نقشی حیاتی دارند و اگر سازمان بخواهد حیات خود را ادامه دهد، باید آنها را مهیا کند.
نتایج این پژوهش نشان داد که میانگین نقش انگیزش بر توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان 280/4، میانگین نقش آموزش بر توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان 288/4، میانگین نقش مهارتهای مدیریتی بر توانمندسازی شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان 184/4، میانگین نقش تمرکز بر توسعه منابع انسانی بر توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان 101/4، میانگین نقش تقویت آگاهی بر توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان 088/4 و میانگین نقش تفکر تحلیلی بر توانمندسازی مدیران شرکتهای پیمانکاری شهرداری اصفهان 148/4 و در سطح بالاتر از متوسط، میباشد. بنابراین با توجه به اینکه تحقق توانمندسازی مدیران وابسته به عوامل حیاتی؛ نگرش مثبت نسبت به محیط کار، تقویت اعتمادبه‌نفس، خودکنترلی، تعهد شغلی، انگیزش و آزادی عمل میباشد؛
1.پیشنهاد میشود در راستای تقویت هر یک از عوامل شش‌گانه مؤثر در توانمندسازی مدیران، دورههای آموزشی پیش و ضمن خدمت برای مدیران در نظر گرفته شود و اثربخشی این دوره‌ها بهصورت مستمر، ارزیابی شود.
2.پیشنهاد میشود دانش و مهارتهای مدیران از طریق برگزاری دورههای آموزشی ضمن خدمت و اعطای امتیازات خاص برای قبولی در هر دوره و برقراری سیستم ارتقای شغلی بر اساس کسب مهارتهای آموزشی و پژوهشی، تقویت شود.
3.پیشنهاد میشود نظرسنجی سالیانه برای تعیین نیازهای آموزشی مدیران در حیطه موضوع توانمندسازی، انجام شود.
فهرست منابع
امین الرعایا، مهین؛ یارمحمدیان، محمدحسین؛ احسان پور، سهیلا؛ حسن‌زاده، اکبر؛ بهرامی، سوسن. (1384). نیازسنجی آموزشی مدیران ستادی دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی استان اصفهان. مدیریت سلامت، دوره 8، شماره 20: 67-61.
بختياري، حسن؛ احمدي‌‌مقدم، اسماعيل. (1389). نقش راهبردهاي مديريتي در توانمندسازي مديران. فصلنامه پژوهش‌‌هاي مديريت انتظامي (مطالعات مديريت انتظامي)، 5(1)، 39- 53.
جلالی، رامین؛ الوانی، سیدمهدی؛ حسن‌‌پور، اکبر؛ محب‌‌زادگان، یوسف. (1396). شناسایی و مدل‌‌سازی عوامل مؤثر بر توانمندسازی مدیران دریایی. فصلنامه آموزش علوم دریایی، (8)، 14-29.
سلامی، سیدرضا؛ به‌‌گزین، سیداحمد؛ شفیعی، مهرداد. (1390). شناسایی و ارزیابی عوامل حیاتی موفقیت پارک‌‌های علم و فناوری در ایران از دیدگاه خبرگان. فصلنامه رشد فناوری، 8(29)، 63-72.
سیدجوادین، سید رضا. (1395). مبانی سازمان و مدیریت. چاپ 9. تهران: نگاه دانش، 576 صفحه.
صفری، حسین؛ مرادی مقدم، محسن. (1393). بلوغ فرآیندهای کسبوکار. چاپ 1. تهران: موسسه کتاب مهربان نشر، 362 صفحه.
عاصمی، عاطفه؛ ریاحی‌‌نیا، نصرت؛ زندیان، فاطمه. (1390). سواد اطلاعاتی: آموزش و یادگیری. تهران: کتابدار.
عقیلی، سیدمسعود. (1395). بررسی و شناخت عواملحیاتی موفقیت اجرای قرارداد BOT (ساخت-بهرهبرداری-انتقال) در ساخت اماکن ورزشی (مطالعه موردی: ورزشگاه نقش جهان اصفهان). پایان‌‌نامه کارشناسی ارشد. اصفهان: دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان (خوراسگان).
قاسمی بنابری، حمیدرضا؛ حسینپور، داود؛ میرمحمدی، سیدمحمد. (1396). عوامل کلیدی موفقیت توانمندسازی کارکنان. مجله مطالعات مدیریت و بهبود و تحول، 25(83)، 93-114.
قاسمی، جعفر. (1382). «توانمندسازی». مجله تدبیر، (132)، 22-27.
قلیپور، آرین. (1399). مدیریت منابع انسانی (مفاهیم، تئوریها و کاربردها). چاپ 13. تهران: سمت، 604 صفحه.
کاشف، حسنا؛ تقوایی یزدی، مریم؛ نیازآذری، کیومرث. (1397). طراحی مدل شفافیت سازمانی به‌منظور توانمندسازی مدیران دانشگاه آزاد اسلامی. فصلنامه رهبری و مدیریت آموزشی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد گرمسار، سال 12، شماره 2: 158-145.
کریمی علویجه، محمدرضا؛ صفایی، مریم؛ احمدی، محمدمهدی. (1395). شناسایی عوامل حیاتی موفقیت صنعت روانکارهای ایرا با استفاده از روش فرآیند تحلیل شبکه‌‌ای در جهت کسب مزیت رقابتی. نشریه پژوهش‌‌های مدیریت منابع انسانی، 6(2)، 71-91.
مانیان، امیر؛ عرب‌‌سرخی، ابوذر. (1389). تعيين عوامل حياتي موفقيت براي هم‌راستايي استراتژيک فناوري اطلاعات و کسب و کار سازمان. نشریه پژوهش‌‌هاي مديريت در ايران، 14(3)، 195-226.
منوریان، عباس؛ نیازی، حمیدرضا. (1385). عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان سازمان مدیریت و برنامهریزی. مجموعه مقالات سومین کنفرانس توسعه منابع انسانی.
میرمحمدی، سید محمد؛ حسینپور، داوود؛ قاسمی بنابری، حمیدرضا. (1396). عوامل کلیدی موفقیت توانمندسازی کارکنان. مطالعات مدیریت (بهبود و تحول)، سال 25، شماره 83: 114-93.
یعقوبی، نورمحمد؛ شاکری، رؤیا. (1392). شناسايي و رتبه‌‌بندي عوامل حياتي موفقيت استقرار شهر الكترونيكي. مجله پژوهش‌‌هاي مديريت عمومي، 6(19)، 61-82.
Bullen, Christine, V., Rockart, John, F. (1981). A Primer on Critical Success Factors. Massachusetts Institute of Technology, Center for Information Systems Research.
Catherine, C., Tom, B., Alan, W. (2011). Relocating empowerment as a management concept for Asia; Journal of Business Research, In Press, Corrected Proof, Available Online 6.
Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1988). The empowerment process: integrating theory and practice. Academy of Management Review, 13(3), 471-482.
Craig, W., Paul, D.J., Kimberly, M.J.P. (2011). Structural and psychological empowerment climates, performance and the moderating role of shared feltaccountability. A Managerial Perspective Journal of Applied Psychology, Vol.96, Issue.
Fernandez, Sergio & Moldogaziev, Tima. (2015). Employee Empowerment and Job Satisfaction in the U.S. Federal Bureaucracy A Self-Determination Theory Perspective. The American Review of Public Administration (ARPA). 4(45), 375-401.
Hanaysha, J. (2016). Examining the effects of employee empowerment, teamwork, and employee training on organizational commitment. Social and Behavioral Sciences, 229, 298-306.
Kanter, R.M. (1979). Power failure in Management Circuits. Harward Business Review, 4-57.
Konczak, L.J. & etal. (2012). Defining and Measuring Empowering Leader Behavior: Development of an Upward Feedback Instrument. Educational and Psychology Measurement, 2(60), 301-313.
Lee, J.A. (2010). The Empowerment Approach to Social Work Practice Building the Beloved Community (2 ended). New York: Columbia University.
Li-Yun, S., Zhen Zhang, J.Q., Zhen Xiong, C. (2012). Empowerment and creativity: A cross-level investigation. The Leadership Quarterly, 1(23), 55-65.
Malham, D. (2010). Significant conditions in Employees empowerment: the case of ordanian four star hotel, Jameat-al-yermok, PP: 332-367, Nov.
McColl-Kennedy, G. R., Anderson, R. D. (2002). Impact of leadership style and emotions on subordinate performance. The Leadership Quarterly, 13(5), 545-559.
Melhem, Y. (2004). The antecedents of customer contact employee’s empowerment. Employee Relation, 26(1), 72-93.
Nauman, Sh., etal. (2009). Patternof empowerment and leadership style in project environment. International journal of project management, 28, 638-649,
Noe R, Hollenbeck J, Gerhart B, Wright P. (2009). Fundamentals of Human Resource Management. 3 Th edn, Mc Graw-Hill Publishing.
Robbins, T.L., etal. (2002). an integrative model of the empowerment process. Human resource management review. 12, 419-440.
Rothwell, W.J. (2005). Effective Succession Planning. Third Edition. AMA com.
Rothwell, W.J., Kazanas, H.C. (2003). The Strategic Development of Talent (3rd Ed). Amherst, MA: HRD Press.
Russell A, Matthews. Wendy, Michelle Dias., Steven G, Cole. (2002). the Organizational Empowerment Scale. Emerald Journal, 3(32), 297-318.
Trkman, peter. (2010). the critical success factors of business process management. International journal of information management. 30, 125-134.
Villegas, B.S. (2015). Factors influencing administrators’ empowerment akd financial management effectiveness. Procedia- social and behavioral sciences, 176, 460-475.
[1] دانشجوی دکتری مدیریت بازرگانی، دانشکده مدیریت و حسابداری، دانشگاه علامه طباطبائی، تهران، ایران(نویسنده مسئول). R_hashemi1367@yahoo.com
[2] استادیار گروه مدیریت بازرگانی، دانشکده علوم انسانی، واحد نجف آباد، دانشگاه آزاد اسلامی، اصفهان ،ایران. ahmad_shekar2@hotmail.com
[3] دانشجوی دکتری روابط بین الملل، دانشکده حقوق و علوم سیاسی، واحد تهران جنوب، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران. Shekarchiyan@gmail.com
[4] . Empowerment
[5] . Critical Success Factors: CSF
[6] . Trkman, peter
[7] . Li-Yun et al.
[8] . Villegas, B.S
[9] . Cotto, Richard
[10] . Kanter, R.M
[11] . Daft, Richard
[12] . Catherine et al.
[13] . Daniel, Ronald L
[14] . Rockart, John. F
[15] . Johnson
[16] . Friesen
[17] . Rockart, John. F
[18] . Fernandez, Sergio & Moldogaziev, Tima
[19] . Villegas, B.S
[20] . Russell
[21] . Nauman, Sh
[22] . Robbins
[23] . Craig et al.
[24] ادامه جدول 2. سؤالات تخصصی پرسشنامه پژوهش | |||||
|---|---|---|---|---|---|
ردیف | گویه‌‌ها | مؤلفه موردسنجش | منبع | تعداد سؤالات | مقیاس سنجش |
17 | توانایی ایجاد اعتماد و اطمینان در مخاطبین و قدرت مذاکره. | مهارتهای مدیریتی | (ویلگاس، 2015) (ملهم، 2004) (کانگر و کانانگو، ۱۹88) (قلیپور، 1399) (کاشف و دیگران، 1397) (میرمحمدی و دیگران، 1396) | 8 | طیف لیکرت از بسیار زیاد تا بسیارکم
|
18 | تسلط مدیران بر برنامهریزی، بودجهبندی، کنترل و ارزیابی مسائل مالی در سازمان. | ||||
19 | واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به زیردستان. | ||||
20 | کنترل و مدیریت احساسات در ارتباطات. | ||||
21 | خودکارآمدی و تسلط شخصی مدیران بر مسائل سازمان. | ||||
22 | قدرت در اخذ تصمیمات مؤثر بر جهت و عملکرد سازمان. | ||||
23 | توجه حداکثری مدیران در شفافیت در پاسخگویی، عملکرد، تسهیم و ارائه اطلاعات به کارکنان. | ||||
24 | موقعیتشناسی و تطبیق مدیر با موقعیت پیشرو. | ||||
25 | تدوین برنامههای جانشینپروری در سازمان. | تمرکز بر توسعه منابع انسانی | (نئو و همکاران، 2009) (راسول، 2005) (راسول و کازاناس، 2003) (قلیپور، 1399)
| 8 | طیف لیکرت از بسیار زیاد تا بسیارکم |
26 | توجه مدیران به استخدام، انتخاب و انتصاب افراد شایسته در سازمان. | ||||
27 | فراهم کردن زمینه و مقدمات برنامهریزیهای مسیر شغلی برای کارکنان. | ||||
28 | تجزیهوتحلیل و طراحی و ارزشیابی و طبقهبندی مشاغل. | ||||
29 | به‌کارگیری سیستم انضباطی مؤثر برای بهبود عملکرد. | ||||
30 | مدیریت تضاد بین کارکنان. | ||||
31 | ترغیب کارمندان به رشد درونی و تأکید بر اهمیت توسعه رهبری. | ||||
32 | توجه حداکثری مدیران به مدیریت استعداد کارکنان در سازمان. | ||||
33 | توجه مدیران سازمانی به نیازها و انگیزههای کارکنان در سازمان بهعنوان مثال تقویت نظام پرداخت پاداش. | تقویت آگاهی | (ملهم، 2004) (سید جوادین،1395) | 9 | طیف لیکرت از بسیار زیاد تا بسیارکم |
34 | بررسی الگوهای رفتاری و سبکهای مدیران برجسته دیگر سازمانها و به‌کارگیری آنها در سازمان. | ||||
35 | شناخت و پایبندی به ارزشهای سازمان. | ||||
36 | افزایش روحیه همکاری و انجام کارهای تیمی در سازمان. |
| |||
37 | کسب حمایتهای اجتماعی در رابطه با مسائل سازمانی و راهحل آنها. | ||||
38 | استفاده از نظرات و راهکارهای خلاقانه کارکنان برای حل مسائل سازمانی. | ||||
39 | تهیه دستورالعملهای دقیق برای اجرای عملیات مختلف سازمان. | ||||
40 | تمرکز و توجه به شناخت نیازها و خواستههای کارکنان. | ||||
41 | تقویت فرهنگ دوستانه میان کارمندان و تیم مدیریتی. | ||||
42 | دقت در انجام فعالیتها و فرآیندهای سازمانی و زیر نظر گرفتن تمام ابعاد کار. | تفکر تحلیلی |
(قلیپور، 1399) (سید جوادین،1395) (صفری و مرادی مقدم، 1393)
| 9 | طیف لیکرت از بسیار زیاد تا بسیارکم |
43 | توانایی تدوین اهداف سازمانی بر مبنای پیشبینی تحولات محیطی. | ||||
44 | بررسی نقاط ضعف، قوت، فرصتها و تهدیدهای سازمانی. | ||||
45 | عدم سطحی‌نگری و ظاهربینی نسبت به امورات سازمان. | ||||
46 | بررسی راه‌حل‌های مشکلات سازمانی و ارزیابی نتایج به‌کارگیری آنها. | ||||
47 | تقویت نگرش سیستمی و اقتضایی در مدیریت فرآیندها، اطلاعات و منابع انسانی. | ||||
48 | استفاده از دادهها و اطلاعات مقایسهای برای پیشبرد بهبود فرآیندهای سازمان. | ||||
49 | درک نیازها و انتظارات ذینفعان و محیط بیرونی. | ||||
50 | درک قابلیتها و عملکرد محیط درونی سازمان. | ||||
Hanaysha
[25] Melhem
[26] . Kolmogorov–Smirnov test: test K–S