Presenting a Model of managers' Competencies in Complex Organizations
Subject Areas :
1 - University of Tehran
Abstract :
Today organizations are more complex than in the past, and managers need to acquire new and important competencies to help organizations achieve their goals. The purpose of this study is to provide a model of managers' competencies in complex organizations, which is applied research. This research has been done in two phases, in the first phase, the model is designed and in the second phase, its validation is done. In the first stage of the first phase, based on the frequency of complexities observed in the research literature and by systematically studying the theoretical foundations and also based on interviews with experts, three types of structural, technological, and environmental complexity were considered as the basis for evaluating organizational complexity. In the second stage, which had a quantitative approach and the goal was to identify and select a complex organization, a 21-item questionnaire was designed and its validity was confirmed by experts, and its reliability was confirmed by calculating Cronbach's alpha and distributed among 291 middle managers of the municipality. A one-sample, complex organization t-test was selected. In the next stage, which had a qualitative approach, a semi-structured interview was conducted with 18 experts who were selected by the snowball method, and the initial model of managers' competencies appropriate to any complexity was obtained. In the fourth stage, which had a quantitative approach, a questionnaire was designed based on the initial model and distributed among 5 experts by the Delphi method and after performing three round trip steps, the modified model was obtained. In the second phase of the research, which aimed to validate the modified model and had a quantitative approach, a questionnaire was designed based on the modified model. and distributed among 15 organizational experts, including municipal managers with at least a master's degree and a history of more than twenty-five years, and by calculating the relative content validity coefficient, the final model of managers' competence was developed for any complexity.
Rimita K, Hoon SN, Levasseur R. Leader Readiness in a Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous Business Environment. Journal of Social Change. 2020;12(1):2.
Horney N, O'Shea T. Focused, fast and flexible: Creating agility advantage in a VUCA world: BookBaby; 2015.
Deaton AV. VUCA tools for a VUCA world: Developing leaders and teams for sustainable results: Ann V. Deaton; 2018.
Sinar E, Wellins R, Ray R, Abel A, Neal S. Global Leadership Forecast 2014–2015. Development Dimensions International. 2015.
Rimita K. Leader Readiness in a Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous (VUCA) Business Environment. 2019.
Abdelzaher D, Latheef Z, Abdelzaher A. Recovering from conflict and uncertainty post Arab Spring. International Journal of Conflict Management. 2017.
Rodríguez R, Molina-Castillo F-J, Svensson G. The mediating role of organizational complexity between enterprise resource planning and business model innovation. Industrial Marketing Management. 2020;84:328-41.
Heinonen S, Karjalainen J, Ruotsalainen J, Steinmüller K. Surprise as the new normal–implications for energy security. European Journal of Futures Research. 2017;5(1):1-13.
Kayes DC. Are you ready to lead in a crisis? Organizational Dynamics. 2019;48(2):1-7.
Bereznoy A. Corporate foresight in multinational business strategies. Форсайт. 2017;11(1 (eng)
Matthysen M, Harris C. The relationship between readiness to change and work engagement: A case study in an accounting firm undergoing change. SA Journal of Human Resource Management. 2018;16(1):1-11.
Levy DL. Complexity Theory in Organization Theory and Strategy. Handbook of strategic management. 2000:67.
Stacey R. Emerging strategies for a chaotic environment. Long Range Planning. 1996;29(2):182-9.
Lowell K. An Application of Complexity Theory for Directing Organizational Change: Fielding Graduate University; 2020.
Uhl-Bien M, Arena M. Complexity leadership: Enabling people and organizations for adaptability. Organizational Dynamics. 2017.
Lewin AY, Volberda HW. Prolegomena on coevolution: A framework for research on strategy and new organizational forms. Organization science. 1999;10(5):519-34.
Linkner J, Chapman C. Steps to a Culture of Innovation. Innovation Generation. 2011.
Birkinshaw J, Bouquet C, Barsoux J. The 5 myths of innovation. MIT Sloan management review. 2011;4:1-8.
Frangos C. How to embed innovation into your organizational culture. Balance scorecard report. 2011;13(1)
Sawhney M, Wolcott RC, Arroniz I. The 12 different ways for companies to innovate. MIT Sloan management review. 2006;47(3):75.
Millar CC, Groth O, Mahon JF. Management innovation in a VUCA world: Challenges and recommendations. California Management Review. 2018;61(1):5-14.
Flood MD, Kenett DY, Lumsdaine RL, Simon JK. The Complexity of Bank Holding Companies: A Topological Approach. Journal of Banking & Finance. 2020:105789.
Alunni L, Llambías N. EXPLORANDO LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DESDE ADENTRO. Palermo Business Review. 2018(17):11-30.
Bushe GR, Marshak RJ. The Dialogic Mindset: Leading Emergent Change in a Complex World. Organization development journal. 2016;34(1).
González-Cruz TF, Botella-Carrubi D, Martínez-Fuentes C. The effect of firm complexity and founding team size on agile internal communication in startups. International Entrepreneurship and Management Journal. 2020:1-21.
Rahmati MH, Razavi Saeedi SR, Shahbazi M, Zareie Matin H. Classifying Types of Complexity and Ranking Organizations Based on the Complexity Rate. Organizational Culture Management. 2019;17(2):279-98.
Olmedo E. Complexity and chaos in organisations: complex management. International Journal of Complexity in Leadership and Management. 2010;1(1):72-82.
Heylighen F. Five questions on complexity. arXiv preprint nlin/0702016. 2007.
Benbya H, Nan N, Tanriverdi H, Yoo Y. Complexity and Information Systems Rsearch in the Emerging Digital World. Benbya, H, Nan, N, Tanriverdi, H, Yoo, Y. 2020:1-17.
Cilliers P. 'Complexity and postmodernism. Understanding complex systems' Reply to David Spurrett. South African Journal of Philosophy. 1999;18(2):275-8.
Bennett N, Lemoine GJ. What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world. Business Horizons. 2014;57(3):311-7.
Schoemaker PJ, Heaton S, Teece D. Innovation, dynamic capabilities, and leadership. California Management Review. 2018;61(1):15-42.
Okręglicka M, Gorzeń-Mitka I, Ogrean C. Management challenges in the context of a complex view-SMEs perspective. Procedia Economics and Finance. 2015;34:445-52.
Park Y, Mithas S. Organized Complexity of Digital Business Strategy: A Configurational Perspective. MIS Quarterly. 2020;44(1)
Geraldi J, Maylor H, Williams T. Now, let's make it really complex (complicated). International journal of operations & production management. 2011.
Gorzeń-Mitka I. Complexity in management: Opportunity or threat. Problems of Management in the 21st Century. 2015;10(1):4-5.
Boisot M, Child J. Organizations as adaptive systems in complex environments: The case of China. Organization Science. 1999;10(3):237-52.
Remington K, Zolin R, Turner R, editors. A model of project complexity: distinguishing dimensions of complexity from severity. Proceedings of the 9th International Research Network of Project Management Conference; 2009: IRNOP Berlin.
Rego A. Complexity, simplicity, simplexity. European Management Journal. 2010;28(2):85-94.
Gregory RW, Piccinini E. The nature of complexity in IS projects and programmes. 2013.
Botchkarev A, Finnigan P. Complexity in the Context of Systems Approach to Project Management. arXiv preprint arXiv:14121027. 2014.
Foss NJ, Saebi T. Fifteen years of research on business model innovation: How far have we come, and where should we go? Journal of Management. 2017;43(1):200-27.
Leukert P, Vollmer A, Alliet B, Reeves M. IT Complexity metrics–How do you measure up? The Capco Institute Journal of Financial Transformation. 2011;34:11-5.
Pigagaite G, Silva P, Hussein B, editors. Sources of complexities in new product and process development projects. International Workshop of Advanced Manufacturing and Automation (IWAMA 2013) Akademika forlag; 2013.
Stephen RP. Organizational Theory: Structure, Design, and Applications. Prentice Hall, New Jersey; 1990.
Reed R, Storrud‐Barnes SF. Uncertainty, risk, and real options: who wins, who loses? Management Decision. 2010.
Spivey DA. An Exploration of the Skills, Competencies, and Requirements of Effective Middle Managers in Pro-Profit Organizations: North Carolina Agricultural and Technical State University; 2020.
Razavi Saeedi SR. Designing a competency model for middle managers in Tehran Municipality and validating it with a Structural Equation Model. Iranian Society for Training and Development. 2020;7(25):68-92.
Skorková Z. Competency models in public sector. Procedia-Social and Behavioral Sciences. 2016;230:226-34.
Staškeviča A. The importance of competency model development. International Journal of Arts Management. 2019;20(2):20-31.
Salleh KM, Khalid NH, Sulaiman NL, Mohamad MM, Sern LC. Competency of adult learners in learning: application of the iceberg competency model. Procedia-Social and Behavioral Sciences. 2015;204(5-6):326-34.
Ahn J-W. Structural equation modeling of cultural competence of nurses caring for foreign patients. Asian nursing research. 2017;11(1):65-73.
Chongwony L, Gardner JL, Tope A. Instructional Design Leadership and Management Competencies: Job Description Analysis. Online Journal of Distance Learning Administration. 2020;23(1):1-18.
Moradi S, Kähkönen K, Aaltonen K. Project Managers’ Competencies in Collaborative Construction Projects. Buildings. 2020;10(3):50.
Horak M, Matošková J, Danko L. Development of a cluster manager's competencies towards competitiveness. Journal of Competitiveness. 2020.
Derakhshide H, Ansari ME. The Effects of Managerial Competency and Management Commitment to Employee Empowerment on Employee Job Performance -- Case Study: ENBank Employees. Journal of Management and Development Process. 2015;27(1):73-114.
Gangani N, McLean GN, Braden RA. A competency‐based human resource development strategy. Performance Improvement Quarterly. 2006;19(1):127-39.
Schippmann JS. Competencies, job analysis, and the next generation of modeling. Handbook of workplace assessment. 2010;32:197.
Ehtesham A, Jahangiri A, Agha-Mohammad-Ali Shirazi M, Zahedi SM. Developing a Model to Assess Managers’ General Competencies in the Iranian State-Owned Banks. Journal of Management and Development Process. 2019;32(2):63-90.
Hashemian F, Abbaspour A, Rahimian H, Delavar A, Ghiasi S. Identifying Factors Affecting Competency Improvement of Managers. Journal of Management and Development Process. 2017;30(3):161-80.
Hasani K, Sheikhesmaeili S, Maghsoudi K. Dimensions and Components of Meritocracy in Managers and Employees of Educational Institutions. Journal of Management and Development Process. 2013;26(2):119-40.
Mahmoudi A-H, Abedi A, Heydari Y. Professional Competencies of Educational Directors. Journal of Management and Development Process. 2012;25(1):69-92.
Ekrami M, Rajabzadeh S. Developing the Factors of Managers’ Competency Measurement Scale. Journal of Management and Development Process. 2011;24(3):49-69.
sadraei s, zolfaghari zaferani r, vedadi a. Communication Competency Model for Human Resource Managers of Banking Industry. Journal of Management and Development Process. 2020;32(4):59-91.
Lawshe CH. A quantitative approach to content validity. Personnel psychology. 1975;28(4):563-75.
Lartey FM. Chaos, Complexity, and Contingency Theories: A Comparative Analysis and Application to the 21st Century Organization. Journal of Business Administration Research. 2020;9(1):44-51.
فصلنامه آموزش و توسعه منابع انسانی سال هشتم، شماره 30، پاييز 1400، 223- 199 | Quarterly Journal of Training & Development of Human Resources Vol.8, No 30, 2021, 199-223
|
ارائه الگوی شایستگیهای مدیران در سازمانهای پیچیده
سید رضا رضوی سعیدی *1
(تاریخ دریافت: 08/02/1400؛ تاریخ پذیرش: 15/04/1400)
چکیده
امروزه سازمان ها نسبت به گذشته بسیار پیچیده شده اند و لازم است مدیران شایستگی های جدید و مهمی را کسب کنند تا بتوانند سازمان ها را در رسیدن به اهداف خود یاری دهند. هدف پژوهش حاضر ارائه الگوی شایستگی های مدیران در سازمان های پیچیده می باشد که پژوهشی کاربردی محسوب می شود. این پژوهش در دو فاز صورت گرفته است که در فاز اول طراحی مدل و در فاز دوم اعتبار بخشی آن صورت گرفته است. در اولین مرحله از فاز نخست، بر اساس فراوانی پیچیدگی های مشاهده شده در ادبیات تحقیق و با مطالعه سیستماتیک مبانی نظری و همچنین بر اساس مصاحبه با خبرگان، سه نوع پیچیدگی ساختاری، فناوری و محیطی، مبنای ارزیابی پیچیدگی سازمان در نظر گرفته شد. در مرحله دوم که رویکردی کمی داشت و هدف آن شناسایی و انتخاب سازمان پیچیده بود، پرسشنامه ای 21 سوالی طراحی شد و روایی آن با نظر خبرگان و پایایی آن با محاسبه آّلفای کرونباخ تایید گردید و دربین291 نفر از مدیران میانی شهرداری توزیع شد که با انجام آزمون تی یک نمونه ای، سازمان پیچیده انتخاب گردید. در مرحله بعد که رویکردی کیفی داشت با 18نفر از خبرگان که با روش گلوله برفی انتخاب شده بودند، مصاحبه ای نیمه ساختاریافته انجام شد و مدل اولیه شایستگی های مدیران متناسب با هرنوع پیچیدگی، حاصل شد. در مرحله چهارم که رویکردی کمی داشت بر اساس مدل اولیه، پرسشنامه ای طراحی گردید و دربین 5 نفر از خبرگان به روش دلفی توزیع شده و بعد از انجام سه مرحله رفت و برگشت، مدل اصلاح شده حاصل گردید. در فاز دوم پژوهش که هدف آن اعتبار بخشی مدل اصلاح شده بود و رویکردی کمی داشت، بر اساس مدل اصلاح شده پرسشنامه ای طراحی شد و دربین 15 نفر از خبرگان سازمانی که شامل مدیران شهرداری با تحصیلات حداقل فوق لیسانس و سابقه ای بیش از بیست و پنج سال را دارا بودند، توزیع گردید و با محاسبه ضریب نسبی روایی محتوا، مدل نهایی شایستگی مدیران متناسب با هر نوع پیچیدگی تدوین شد.
کلیدواژهها: شایستگی ها، پیچیدگی، شایستگی های مدیران، سازمان های پیچیده، پیچیدگی ساختاری، پیچیدگی فناوری، پیچیدگی محیط
مقدمه
مدیران سازمان در قرن بیست و یکم با تغییرات بی امان در محیطی که در آن فعالیت می کنند روبرو هستند. تنوع ، شدت و سرعت این تغییرات باعث ایجاد نوسانات ، عدم اطمینان ، پیچیدگی و ابهام می شود و مدیران را در هدایت موثر سازمان با استفاده از روش های موجود دچار مشکل میکند (1). درعین حال رشد فناوری و جهانی سازی باعث افزایش نوآوری و انقلاب های دیجیتالی می شود که به نوبه خود رقبای جدید را ایجاد می کنند ، که در سطح جهانی فعالیت می کنند و انتظارات مشتری را به صورت بنیادی تغییر داده و در سازمان ها آشفتگی ایجاد می کنند(2). دتون مشاهده کرد که آشفتگی های جاری سازمان به سبب اینکه جدید هستند و قبلا اتقاق نیفتاده اند، باعث سردرگمی مدیران می شوند (3). یک مطالعه از 13124 مدیر نشان داد که نوسانات ، عدم اطمینان ، پیچیدگی و ابهام ، بزرگترین چالش پیش روی مدیران در این قرن هستند و فقط 18٪ از مدیران قادر به کنترل و هدایت سازمان در این شرایط هستند (4). ریمیتا بیان می کند که مدیران معدودی آمادگی لازم برای شرایط پیچیده امروزی را دارند و اکثر مدیران به علت عدم آمادگی، هنوز از ابزارهای سنتی مدیریت استفاده می کنند که در زمان پیچیدگی شرایط ، باعث اختلال در فعالیت سازمان می شود(5). ضمن آنکه باعث به هدر رفتن منابع و استرس شدید کارمندان نیز می شود(6, 7). همچنین مدلهای خطی مرسوم تصمیم گیری و حل مسئله مدیران، در دنیای جدید و پویای امروز که به تفکر غیرخطی نیاز دارند ، مؤثر نیستند(8). نوسانات ، عدم اطمینان ، پیچیدگی و ابهام ، اصل تفکر هنری فایول و سنگ بنای مدیریت را به چالش می کشد و مشاهده می شود که برنامه ریزی ، کنترل ، سازماندهی ، فرماندهی و هماهنگی ، دیگر در یک محیط بسیار آشفته امروزی ممکن نیست(1). شرط آماده بودن مدیران درشرایطی که فشار زیاد ، تغییرات مکرر و محیط های مبهم و نامشخص وجود دارد ، داشتن شایستگی های خاصی است که بتواند در مواجهه با موضوعات متضاد و متناقض، به شیوهای آرام ، تعادل برقرار کنند تا سازمان بتواند به موفقیت برسد (9). همچنین درک مدیراز پیچیدگی و داشتن شایستگی لازم، امکان تصحیح ساختارهای سازمانی و چارچوبهای تصمیم گیری را نیز فراهم می آورد (5).
مقدمه
بریج تغییرات دائمی و مستمر از مشخصه های عصر حاضر می باشد(روشندل اربطانی و جعفری زوج، 1394). امروزه مدیران سازمان با تغییرات پویا و عمیقی روبرو هستند که سرعت ، شدت و تکرار این تغییرات جدید بوده و قبلا تکرار نشده اند و باعث می شوند که محیط های عملیاتی بی ثبات ، نامطمئن ، پیچیده و مبهم (VUCA) شوند(10, 11). وجود پیچیدگی در سازمان ها باعث بروز شرایطی می شود که نحوه مدیریت سازمان را از مدیریت سازمان های غیر پیچیده متمایز می کند. لوی (12) بیان می کند که پیچیدگی در سازمان ها شرایطی را ایجاد می کند که رشد را تقویت می کند. در واقع مدیران باید شرایطی رو فراهم کنند که کارمندان تمام پتانسیل بالقوه خودشان را بالفعل کنند و با درگیر کردن کامل افراد در محیط کار، توسعه و رشد دهند(12). مدیران با تعیین مسئولیت هایی که در راستای منافع و مهارت های هر شخص باشد، می توانند انرژی را در هر فرد آزاد کنند، نه اینکه فقط آنها را به انجام یک کار اختصاص دهند. تفاوت زیادی است بین انجام یک کار صرفا برای اینکه بتوانند در سازمان باقی بمانند یا اینکه بتوانند با هر چالشی رو برو شوند. همینطور برای مدیریت مؤثر در سازمانهای پیچیده، مدیران باید اعتماد به نفس کارمندان را توسعه بدهند و باور داشته باشند که راه حل هایی که کارمندان ارائه می دهند به همان خوبی راه حل های مدیران می باشد(13). البته توانمند سازی مردم به این معنا نیست که رهبران کاملاً منفعل عمل کنند بلکه آنها هنوز هم نقشی اساسی دارند و بخشی از مسئولیت آنها این است که مرزهای وظیفه ای را با تعیین دستورالعمل ها، رویه ها و اهداف ، مشخص کنند. این مرزها باید از نزدیک مورد نظارت و کنترل قرار گیرد تا گروه ها و تیم های کاری بتوانند راه حل های خود را سازماندهی کنند و توسعه دهند(14). در شرایط پیچیده مدیران باید یاد بگیرند که قوانین و رویه های عملیاتی استاندارد را به کار گیرند تا میزان کنترل را برای در زمان انجام تغییرات، به حداقل برسانند(15). کنار گذاشتن این کنترل یکی از دشوارترین کارهایی است که مدیران در سازمان های پیچیده باید انجام دهند به ویژه هنگامی که اوضاع آشفته به نظر می رسد و احتمالاً نمی توانند یک راه حلی عملی داشته باشند. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که مردم درک روشنی از مسائل دارند و سپس به آنها اجازه دهند با حداقل راهنمایی ، چالش ها را برطرف کنند(16). یکی دیگر از ویژگی های لازم برای موفقیت سازمانها در شرایط پیچیده، نوآوری می باشد. نوآوری نمی تواند برون سپاری شود ضمن اینکه برای مزیت رقابتی پایدار ضروری است(17). در عین حال پیچیدگی سازمانی میان برنامه ریزی منابع سازمانی و نوآوری در مدل کسب و کار نقش واسطه ای دارد(7). در واقع ایجاد فرهنگ نوآوری با مدیرانی آغاز می شود که اهمیت آن را برای سازمان بشناسند و این اعتقاد را بی امان برقرار کنند. مدیران سازمانهای پیچیده معتقدند که نوآوری بر عهده همه افراد در سیستم می باشد(18,20). بنابراین با توجه به وضعیت خاص مدیریت بر سازمان های پیچیده که برشمرده شده، عدم آمادگی مدیران برای مقابله با پیچیدگی ممکن است باعث شود آن ها از افزایش استرس و فقدان بهداشت روان رنج ببرند و به همین دلیل در محیط عملیاتی عملکرد ضعیفی داشته باشند(6, 21). در سازمان های پیچیده مدیران باید طیف گسترده ای از عوامل و تعامل ها را در درک فضای سازمان خود در نظر بگیرند و از کنترل شرایط در کوتاه مدت خودداری کنند تا به مزایای بلند مدت افزایش انعطاف پذیری و نوآوری در سازمان برسند. این رویکرد با روش سنتی در نظر گرفتن چند عامل مهم و مشاهده جهان فقط با روابط خطی، مغایر است(14). شناخت پیچیدگی برای ارزیابی کارایی سازمانی و پیش بینی چالش های احتمالی و هماهنگی بین مدیران سازمان بسیار مهم است(22). درک بیشتر از پیچیدگی شرایط واینکه مدیران چگونه می توانند آمادگی خود را برای مقابله با این شرایط تقویت کنند ، می تواند دانش های جدیدی را به تئوری های مدیریت اضافه کند ، که به نوبه خود ، ممکن است به شایستگی بیشتر مدیران کمک کند(2). در واقع مدیران در مواجه با تغییر و تحولات محیطی و پیچیدگی های سازمان، شایستگی های جدید و مهمی را نیاز دارند و سازمان هایی که در شناسایی این شایستگی ها کوتاهی کنند، با ریسک بالایی مواجه خواهند شد. شرکت هایی مانند نوکیا ، بلک بری ، کداک ، فیلیپس ، جی وی سی ، بلاک باستر نمونه هایی از سازمان هایی هستند که نتوانستند تغییرات در محیط خود را به درستی پیش بینی و درک کنند و عملکردهای خود را به طور دقیق با تغییرات تطبیق ندادند و عواقب آن را نیز متحمل شدند(5, 23, 24).
در کشور ایران شاید این گونه تصور شودکه به دلیل وجود شرایطی چون اقتصاد بسته و دولتی بودن بسیاری از بخش های اقتصادی و انحصاری بودن برخی بازارها، محیط فعالیت برخی از صنایع، پیچیده نیست. ولی در مصاحبه با خبرگان مشخص شد که نوسانات شدید در عوامل محیطی که ناشی از حرکت اقتصاد به سمت خصوصی سازی، تغییرات قیمت جهانی نفت و تحریم های شدید اقتصادی می باشد، شاهد عدم امکان پیش بینی وقایع و رویدادها و همچنین کمبود اطلاعات مورد نیاز هستیم. بنابراین وجود پیچیدگی در کشور امری واضح و آشکار است و می توان این پیچیدگی را بعد از سال 1380 که با کاهش شدید قیمت نفت، وقوع جنگ هایی در کشورهای همسایه، مسائل مربوط به انرژی هسته ای ، تحریم های سیاسی و اقتصادی و همینطور شیوع گسترده بیماری کرونا همراه بوده است، را به راحتی احساس کرد. با این وجود شاهد آن هستیم که سیستم مدیریت در اکثریت قریب به اتفاق سازمان ها و شرکت ها بر اساس مدیریت سنتی پابرجا است. با عنایت به موارد فوق معلوم می گردد که سازمانهای ایرانی در شرایطی کاملا پیچیده هستند و این موضوع ضرورت توجه به شایستگی های مدیرانی که بتوانند با وجود این شرایط، سازمان ها را اداره کنند، را مشخص می سازد که البته مغفول مانده است.
خلاصه آن که با افزایش پیچیدگی ، ساختار سازمان نیز برای مقابله با آن ، باید از سطح پیچیدگی مناسبی برخوردار باشد یعنی پیچیدگی سازمان نیز افزایش می یابد و سازمان ها به سوی عدم تمرکز ، استقلال و خودمدیریتی تیم های کاری، برای مواجهه با عدم اطمینان پیش می روند(25). در واقع برای داشتن سازمانی متعادل و سالم، مدیران باید پیچیدگی را درک کرده و بتوانند آن را اداره و کنترل کنند که این کار با دانش و مهارت های گذشته امکان پذیر نیست و شایستگی های جدیدی را می طلبد(26). شایستگی مديران به طور خاص از ايـن جهـت اهمیت دارد كه كيفيت كار مديران از مهمترين عوامل موفقيت سازمان است. در نهایت می توان گفت که مدیریت سازمان های عادی با سازمان های پیچیده متفاوت است. به همین جهت شایستگی های مدیران برای اداره سازمان های پیچیده نیز، با شایستگی مدیران سازمان های عادی متفاوت است. در واقع هدف این تحقیق این است که متناسب با هر پیچیدگی، شایستگی مورد نیاز مدیران را شناسایی کرده و الگوی شایستگی های مدیران در سازمان های پیچیده را ارائه نماید.
مباني نظري و پيشينه پژوهشي
پیچیدگی : پژوهش در ادبیات پژوهش مشاهده می گردد که تعریف مستقلی از پیچیدگی وجود ندارد (27). حتی بیان شده که تعریف پیچیدگی جز یکی از سخت ترین جنبه های پیچیدگی است و تنها می توان گفت که پیچیده یعنی همه چیز به هر چیز دیگری متصل می شود (28). پیچیدگی ویژگی سیستم هایی است که از تعداد زیادی عوامل متنوع و وابسته به یکدیگرتشکیل شده اند که به شکلی غیرخطی بر یکدیگر تأثیر می گذارند و دائماً با تنش های داخلی یا خارجی مواجه می شوند. از آنجا که چنین سیستمهایی به طور مداوم در حال تحول هستند، میزان زیادی غیرقابل پیش بینی هستند. بنابراین، نمی توان با بررسی خصوصیات اجزا، آنها را درک نمود (29). تنوع، سازگاری، اتصال و وابستگی متقابل بین عوامل موجود در سیستم ، چهار ویژگی اصلی هستندکه برمقدار پیچیدگی یک سیستم تاثیر دارند (30). بیثباتی به سرعت و تکرار تغییرات اشاره می کند. منظور از عدم اطمینان نیز این است که به علت عدم دانش کافی مدیران، پیامدها قابل پیش بینی نیستند. پیچیدگی هم یعنی تغییرات به دلیل بهم پیوستگی فرایندها و اطلاعات، گیج کننده هستند و بالاخره ابهام نیز یعنی تغییرات باعث ایجاد پیامدها و عواقب بسیاری می شوند که این پیامدها نسبت به هم تقدم ندارند و احتمال رخ دادن شان یکسان هست (5, 31). دنیایی که مشاغل امروز در آن فعالیت می کنند ، نه تنها ریسک پذیر بلکه بی ثبات تر ، نامشخص ، پیچیده و مبهم است. قطعا سازمان هایی که بیش از حد با روش های سنتی کار کنند ، موفق نخواهند شد (32). در واقع می توان گفت پیچیدگی واقعیتی است که سازمان ها باید روزانه با آن سر و کار داشته باشند (7). پیچیدگی سازمانی بر هماهنگی در سازمان تاثیر دارد (25). همزمان که ساختار سازمانی پیچیده تر می شود ، نظارت بر آن نیز سخت تر می گردد (22). همینطور پیچیدگی اثر قابل توجهی را بر عملکرد و توسعه سازمان ها دارد . درواقع سازمانها به پیچیدگی در محیط داخلی و خارجی حساس می باشند (33) و باید توانایی هایشان را برای دستیابی به مزیت رقابتی در محیط های پیچیده افزایش دهند (34). در مجموع می توان گفت که درک و کنترل کامل پیچیدگی امکان پذیر نیست (35) همینطور نمی توان آن را از سازمان ها بطور کامل حذف نمود ولی می توان آن را کاهش داد(36) که برای این کار لازم است انواع پیچیدگی را شناسایی کرد. پیچیدگی رابطه ای و شناختی پیچیدگی هایی هستند که توسط بیوسوت و همکارانش عنوان شد (37). همینطور پیچیدگی فنی و سازمانی دو نوع پیچیدگی هستند که رودریگوز بیان نموده است (7). علاوه بر آن پیچیدگی فنی ، ساختاری ، جهت و زمانی چهار نوع پیچیدگی هستند که رمینگتن و همکارانش (38) شناسایی کردند (38). در پژوهشی دیگر عنوان شده که پیچیدگی سازمانها با زیاد شدن تعداد سلسله مراتب، بخشها و نیروی انسانی افزایش مییابد (39). جرالدی و همکارانش پیچیدگی را به پنج نوع پویایی، عدم قطعیت، ساختاری، سرعت و در نهایت اجتماعی- سیاسی تقسیمبندی نمودند (35). همچنین رحمتی و همکارانش چهار نوع پیچیدگی ساختاری، تکنولوژی، محیطی و اطلاعاتی را نام می برند (26).
در ادبیات تحقیق پرتکرارترین نوع پیچیدگی، پیچیدگی ساختاری است. مفهوم پیچیدگی ساختاری توسط پژوهشگران مختلف مورد بررسی قرار گرفته است (7, 26, 40,42). این پیچیدگی به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد گفته می شود و شامل تفکیک افقی، تفکیک عمودی و تفکیک جغرافیایی می باشد. اگر سازمانی دارای واحدهای زیاد و مختلف (تفکیک افقی) و دارای سطوح مدیریتی متعدد (تفکیک عمودی) و همچنین موقعیت های جغرافیایی مختلف (تفکیک مکانی) برای فعالیت باشد، گویند سازمانی پیچیده می باشد (26).
محققین زیادی از پیچیدگی فناوری در پژوهش های خود نام بردهاند (7, 26, 43, 44). پیچیدگی فناوری اشاره به این دارد که یک فناوری جدید در یک کار مشابه، برای کاربر خود تا چه حد پیچیده تر از فناوری قبلی است و نشان دهنده افزایش تعداد کارهایی است که کاربر باید همزمان انجام دهد(7). در زمینه ابعاد فناوری نیز، پرو در تحقیقاتش دو بعد اساسی تغییر پذیری وظیفه و تحلیل پذیری وظیفه را بیان کرد که نتیجه حالت های مختلف آن ها، منجر به ایجاد چهار نوع فناوری تکراری ، مهندسی ، هنری و صنعت گرانه و غیر تکراری می شود که تکراری بودن، عامل مشترک دراین نظریه ها می باشد. از مقایسه آن ها با یکدیگر می توان گفت که فناوری تکراری ، پیچیدگی کمی داشته و فناوری غیر تکراری باعث ایجاد پیچیدگی زیادی می شود(45).
از دیگر انواع پیچیدگی می توان به پیچیدگی محیطی اشاره کرد که پژوهشگران زیادی به آن اشاره کردهاند (26, 35, 41, 46). زمانی که تعدادعوامل محیطی زیاد بوده و همینطور تعاملات بین این عوامل و میزان تغییرات آن ها نیز زیاد باشد، می توان گفت که پیچیدگی محیطی بالا می باشد(46). برای سنجش آن می توان به ابعاد دوگانه میزان تغییر و پیچیدگی در محیط اشاره کرد . بعد ساده یا پیچیده بودن آن نشان دهنده این است که در یک محیط پیچیده عوامل محیطی زیادی با هم در ارتباط متقابل می باشند. یعنی هرچه عوامل محیطی بیشتری بر سازمان تاثیر بگذارد ، می توان گفت محیط پیچیده تر می باشد و همینطور بعد پایدار یا ناپایدار بودن محیط اشاره به این دارد که عوامل محیطی تغییرات بسیاری در شرایط ناپایدار دارند (26).
شایستگی : با وجود رشد و بلوغ سازمان ها و قوی تر شدن آنها از نظر فنی در طی سال های گذشته، هنوز هم نیاز به مدیرانی شایسته و توانمند برای کمک به پیشرفت کار در سازمان ها احساس می شود(47). شایستگی ها را می توان به عنوان سازماندهی دانش ، اقدامات و عواطف استفاده شده برای ایجاد ارزش، تعریف کرد (48). شایستگی ها ویژگی هایی همچون دانش، مهارت ها، توانایی ها، صفات، ذهنیت، احساسات و روش های تفکر هستند که می توانند تاثیر قابل توجهی بر خروجی سازمان بگذارند (49). در واقع شایستگی های فردی پیش بینی کننده اصلی پیامدهای استخدام هر کارمند می باشد (50). برای شایستگی تعاریف متعددی در ادبیات تحقیق بیان شده است. مثلا صالح و همکاران بیان می کنند كه شايستگي مجموعه ای از مهارت ها ، دانش و رفتار است كه نشان دهنده عملكرد بهتر فرد در هر جنبه خاص می باشد(51). همینطور شایستگی تلفیقی از دانش ، مهارت و نگرش بیان شده که در آن دانش عبارت است از واقعیت ها ، اشکال ، مفاهیم ، ایده ها و نظریه هایی که قبلاً مشخص شده اند و باعث درک یک موضوع خاص می شوند و مهارت ها ، توانایی و ظرفیت استفاده از دانش موجود و انجام وظایف خاص برای رسیدن به نتایج مورد نظر می باشند و نگرش ، طرز فکر و قصد فرد می باشد که باعث واکنش نسبت به یک ایده ، شخص و یا وضعیت می شود. شایستگی ها در واقع فقط دانش و مهارت نیستند بلکه آنها به توانایی انجام وظایف پیچیده در شرایط خاص نیز اطلاق می شوند (50). شایستگی ها دارای دو نوع مولفه هستند، شایستگی های قابل مشاهده که شامل مهارت ها و دانش بوده و شایستگی های پنهان که نگرش ، مهارت های بین فردی ، انگیزش و موفقیت را دربر می گیرند (51). آهن بیان می کند که یک مدل شایستگی ترکیبی خاص از دانش ، مهارت ها و دیگر ویژگی های شخصیتی است که برای عملکرد دقیق وظایف در سازمان ضروی می باشد(52). با استفاده از شایستگی ها می توان آموزش های ضمن خدمت را طراحی نمود و کارمندان را برای پست های مدیریتی آماده کرد (53). اصولا انجام موفقیت آمیز وظایف در مشاغل مدیریتی، نیازمند مجموعه ای از شایستگی های فردی و سازمانی است. شایستگی های مدیران ، توانایی استفاده از مهارت ها ، دانش و ویژگی های شخصی است که باعث افزایش کارایی مدیران شده (54) و منجر به عملکرد بهتر سازمانی می شود(55) و بر توانمندسازی و در نتیجه بر عملكرد شغلی کارکنان نیز موثر است (56). همینطور مدل های شايستگي به سازمانها كمك مي كند تا بتوانند در محيط هاي پيچيدة رايج در قرن بيست و يكم، به فعالیت بپردازند(57, 58).
در ادبیات تحقیق به شایستگی های مدیریتی متعددی اشاره شده است که در اینجا به برخی از آن ها اشاره می شود. احتشام و همکاران شایستگی های مدیران بانکهای دولتی ایران را در سه سطح پایه، میانی، و ارشد بررسی نمودند و 111 شاخص شایستگی را در قالب پنج بُعد، شامل فردی ـ شخصیتی؛ فردی ـ ذهنی (شناختی)؛ بین فردی (اجتماعی)؛ سازمانی؛ و مدیریتی، به همراه شانزده مولفه شناسایی نمودند(59). در پژوهشی دیگر که در میان مدیران بخش ستادی شرکت ملی گاز ایران انجام گرفت هفت مولفه شایستگی ادراکی ، تحلیلگری ، سازمانی ، میان فردی ، اجرایی ، فردی ، تخصصی شناسایی شدند (60). همچنین حسنی و همکاران به بررسی شایستگی ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ در ﻳﻜﻰ ﺍﺯ ﻣﻮﺳﺴﻪ ﻫﺎﻯ ﺁﻣﻮﺯﺷﻰ ﻛﺸﻮﺭ پرداختند و سه بعد وظایف مدیریتی، نقش های مدیریتی و مهارت های مدیریتی را در ده مولفه ﻭﻇﺎﻳﻒ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ، ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﺪﻫﻲ، ﺭﻫﺒﺮﻱ، ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻭ ﻧﻈﺎﺭﺕ، ﻧﻘﺶ ﻫﺎﻱ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻲ، ﺍﻃﻼﻋﺎﺗﻲ، ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻱ، ﺍﺩﺭﺍﻛﻲ، ﻣﻬﺎﺭﺕ ﻫﺎﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ، ﻭ ﻓﻨﻲ شناسایی نمودند(61). در پژوهشی دیگر که به بررسی شایستگیهای حرفهای مدیران گروههای آموزشی پرداخته است هفت مؤلفه شایستگی آموزشی-پژوهشی، اقتصادی، فرهنگی، فناورانه، مدیریتی، شخصیتی و سیاسی و همچنین پنجاه و دو زیرمؤلفه را شناسایی نموده است (62). همچنین اکرامی و همکاران نیز به شناسایی شایستگی های مدیران در بین مدیران پایه استان خراسان رضوی پرداخته اند و شانزده عامل درک تفاوتهای فردی، مدیریت تغییر، مدیریت مالی، تشکیل گروه، مدیریت بحران، درک مأموریت سازمان، شناخت واقعیتهای سازمان، یادگیری مستمر، مدیریت منابع انسانی، برنامهریزی، مشارکتجویی، مشتری محوری، مهارت فنی، ثابتقدمی، توجه به منافع سازمان و در نهایت توجه به اهداف چالشی را شناسایی نموده اند(63). صدرایی و همکاران نیز در پژوهشی به تدوین مدل شایستگی ارتباطی مدیران منابع انسانی بانک کشاورزی از طریق روش کیفی مبتنی بر نظریه داده بنیاد پرداخته ودر مجموع 80 مفهوم کلیدی، 29 زیرمقوله، 12 مقوله اصلی را شناسایی کردهاند (64). با مطالعه ادبیات پژوهش مشاهده می شود که در زمینه شناسایی شایستگی های مدیران در حوزه های مختلف ، مدل های زیادی تدوین و ارائه شده است که در جدول 1 به نمونه هایی از آن ها اشاره می کنیم.
جدول 1 – شایستگی های شناسایی شده در پیشینه پژوهش
نویسنده | سال | حوزه کاری | شایستگی های اصلی |
الوانی وهمکاران | 1395 | مدیران ارتش | فردی ، بین فردی ، سازمانی ، بینشی |
قربان نژاد و همکاران | 1395 | مدیران دانشگاهی | تقوی مداری ، رفتاری- اخلاقی ، امانتداری ، عدالت ورزی و انصاف ، تصمیم گیری |
ایمانی و همکاران | 1395 | حوزه آموزشی | توانمندی و ویژگی های فردی ، دانش و آگاهی ، نگرش ، مهارت |
بروجردی علوی و همکاران | 1395 | مدیران روابط عمومی | عمومی ، اجتماعی ، وظیفه ای |
عاشقی و همکاران | 1396 | حوزه بانکی | فکری – ارزشی ، ارتباطی ، فنی – تخصصی ، مدیریتی ، توانایی |
باباشاهی و همکاران | 1396 | صنعت نفت | مدیریت دانش، یادگیري مستمر، شبکه سازي، ارتباطات، کار تیمی، مدیریت زمان، خلاقیت و نوآوري |
قاسم لی | 1396 | مدیران شهری | ویژگی های فردی ، مهارت ها |
الوانی وهمکاران | 1395 | مدیران ارتش | فردی ، بین فردی ، سازمانی ، بینشی |
عباس پور وهمکاران | 1396 | مدیران شرکت ملی گاز | ذهنی ، درون فردی ، بین فردی ، اجرایی ، سازمانی ، تخصصی ، تحلیلگر محیطی |
زمانپور | 1396 | مدیران صنعت نفت | فردی ، بین فردی ، سازمانی |
شبانی و همکاران | 1397 | مدیران آموزش و پرورش | ذهنی-بینشی ، درون فردی ، بین فردی ، اخلاقی ، عملکردی ، رهبری |
بنیادی و همکاران | 1397 | حوزه آموزشی | حرفه ای ، اخلاقی ، اعتقادی |
دیانت و همکاران | ۱۳۹۷ | مدیران پروژه | فردی ، رفتاری ، دانش مدیریت پروژه ، فنی |
مرزبان و همکاران | 1397 | مدیران سازمان امور مالیاتی | فردی ، بین فردی ، ادراکی ، سازمانی ، مالی ، رهبری ، اجرایی |
معتضد منجمی و دیگران | 1397 | مدیران واحدهای دانشگاهی | راهبردی ، مدیریت منابع ، نمایندگی ، ارتباطات ، همکاری ، حرفه ای |
پناهی و دیگران | 1397 | مدیران پژوهشی | دانش ، مهارت ، توانایی ، ویژگی |
حیدری و همکاران | 1397 | مدیران پروژه | دانشی ، رفتاری |
گودرزی وهمکاران | 1397 | حوزه آموزشی | اثربخشی فردی ، دانشي و دانشگاهي، ميان فردي و ارتباطي ، عمومي سازماني ، تخصصي دانشگاهي |
مزینانی و همکاران | 1397 | مدیران بانک | دانش و معلومات ، ویژگی های شخصیتی ، خدمتگزاری ، مسئولیت پذیری ، ارزش های اعتقادی و اخلاقی ، نگرش و بینش ، مهارت فکری و رفتاری ، اعتبار مدیر در مجموعه |
رحیمیان و همکاران | 1398 | مدیران دانشگاه ها | ویژگی های فردی ، مهارت های عملی ، دانش نظری |
بلالی شهواری و همکاران | 1398 | ادارات تعاون | فردی ، اجتماعی ، حرفه ای |
محبت و همکاران | 1398 | حوزه آموزشی | آموزشی ، پژوهشی ، سازمانی ، اخلاقی ، فردی ، حرفه ای |
عسکری و همکاران | 1398 | مدیران عمومی | مسئولیت پذیری ، برقراری ارتباط موثر ، کلان نگری ، مذاکره و اقناع ، کارآمدی رهبری |
بستانی املشی | 1398 | مدیران روابط عمومی | فردی، تخصصی، عمومی |
بجانی و همکاران | 1398 | مدیران سازمان های ورزشی | سخت ، نرم ، رقابتی |
باغشاهی و همکاران | 1398 | مدیران منابع انسانی | ویژگی های فردی ، دانش ، مهارت ، ارزش |
رمضان پناه و همکاران | 1399 | صنایع پتروشیمی | فردی ، میان فردی ، اجرایی |
خشوعی وهمکاران | 2013 | مدیران قرن 21 | ارزش، تحليل، تصميم گيري، دانش، سازگاري، عملکرد، رهبري و ارتباط |
بریتس2 و همکاران | 2014 | حوزه بانکی | شایستگی های تخصصی شغلی و عملکردی ، شایستگی های توانمندساز ، شایستگی های مدیریتی و رهبری ، شایستگی های اخلاقی ، شایستگی درک پیچیدگی محیطی |
بایاریستانوا3 و همکاران | 2014 | حوزه آموزشی | ویژگی های شخصی عمومی ، توانایی های حرفه ای ، ویژگی های خاص ، تیپ شخصیتی |
اسکورکوا4 | 2016 | مدیران بخش دولتی | دانش حرفه ای ، مهارت های کاربردی ، بلوغ اجتماعی |
پیترزیک5 | 2016 | مدیران سیستم های مهندسی | پایه ای ، تخصصی ، رهبری |
فتاح پور مرندی و همکاران | 2016 | مدیران ورزشی | سازمانی ، فردی ، بین فردی |
ژکنسکی6 | 2017 | مدیران صنعت ساخت و ساز | دانش ، نگرش ، مهارت مدیریتی |
براون7 وهمکاران | 2018 | شرکت خاص | تفكر تحلیلی، مدیریت تغییر، تفكر ذهنی، اجرایی، تیزهوشی مالی، پرورش نوآوری ، جرات مدیریتی |
سیمیلیر8 | 2018 | حوزه آموزشی | بین فردی، درون فردی، اجتماعی ، استراتژیك |
محمدنیا و همکاران | 2019 | سازمان تامین اجتماعی | عمومی ، اجتماعی و عملکردی |
علی9و همکاران | 2020 | مدیران بانک | رفتاری ، فنی ، دانشی |
کونگوونی10 و همکاران | 2020 | حوزه آموزشی | مهارت های ارتباطی ، مهارتهای بین فردی ، مدیریت بودجه ، مدیریت تغییر ، مهارتهای فنی ، همکاری ، تنوع ، توسعه استراتژیک، مهارت تصمیم گیری ، تخصص تدریس ، طراحی آموزشی ، پشتیبانی مشتری ، مدیریت زمان ، مدیریت عمومی ، توسعه حرفه ای ، اعتبارسنجی |
بسیجی11 | 2020 | مدیران بازاریابی بینالملل | حوزه فناوری اطلاعات ، مدیریتی ، بازاریابی ، فنی ، مالی-اقتصادی |
با توجه به جدول 1 مشاهده می شود که در مورد شایستگی های مدیران پژوهش های زیادی انجام گرفته و شایستگی های مهمی احصا شده است ولی در هیچکدام از آن ها مولفه پیچیدگی لحاظ نشده است و شایستگی ها بدون در نظر گرفتن انواع پیچیدگی ها برشمرده شده اند و در مورد اینکه برای مواجهه با هر نوع پیچیدگی، چه شایستگی ویژه ای برای مدیران مورد نیاز است، پژوهشی مشاهده نشد که این خود، نوآوری پژوهش حاضر را بیان می کند.
روش پژوهش
با توجه به هدف پژوهش که شناسایی شایستگی های مدیران در سازمان های پیچیده ایران می باشد، می توان گفت که تحقیق حاضر کاربردی است که روش های کمی و کیفی، هر دو مورد استفاده قرار گرفته اند. این پژوهش در دو فاز صورت گرفته است که در فاز اول طراحی مدل و در فاز دوم اعتبار بخشی آن صورت گرفته است. فاز اول از 4 مرحله به شرح زیر تشکیل شده است.
در مرحله اول که رویکردی کیفی دارد، از روش كتابخانه اي و با استفاده از اطلاعات مندرج در مقالات و كتب مرجع براي جمع آوري اطلاعات در ارتباط با مباني نظري ادبيات تحقيق استفاده شده است. بعبارتی مبنای اصلی گردآوری منابع، پایگاه های اطلاعاتی معتبر دانشگاهی بوده است. همچنین نمونه مقالات مرتبط داخلی و کتب منتشره در داخل کشور و نیز پایان نامه های ارشد و رساله های دکتری مورد بررسی قرار گرفت. در این پژوهش، بر اساس فراوانی پیچیدگی های مشاهده شده در ادبیات تحقیق و با مطالعه سیستماتیک مبانی نظری و همچنین بر اساس مصاحبه با خبرگان، سه نوع پیچیدگی ساختاری، فناوری و محیطی، مبنای ارزیابی پیچیدگی سازمان در نظر گرفته شد.
در مرحله دوم، می بایست سازمانی پیچیده انتخاب شود که با نظر خبرگان، شهرداری پیشنهاد گردید. مرحله تعیین سازمان پیچیده، رویکردی کمی داشته و ابزار گردآوری اطلاعات، پرسشنامه می باشد. برای اندازه گیری میزان پیچیدگی، پرسشنامه ای 21 سوالی طراحی گردید و در بین مدیران میانی شهرداری توزیع شد. برای سنجش سه بعد پیچیدگی ساختاری از هفت سوال (دو سوال تفکیک افقی، دو سوال تفکیک عمودی، سه سوال تفکیک جغرافیایی) و برای سنجش دو بعد پیچیدگی فناوری از ده سوال (پنج سوال تغییر پذیری وظیفه، پنج سوال تحلیل پذیری وظیفه) و همچنین برای سنجش دو بعد پیچیدگی محیط از چهار سوال (دوسوال میزان تعداد عوامل محیطی، دوسوال میزان تغییرات عوامل محیطی) استفاده شد. با نظر خبرگان، روایی این پرسشنامه تایید گردید و از ضریب آلفای کرونباخ نیز برای سنجش پایایی استفاده شد که با توجه به هفت بعد مذکور، مقادیر 956/0 ، 961/0 ، 940/0 ، 912/0 ، 925/0 ، 955/0 و 959/0 بدست آمد که قابل قبول می باشد. در این مرحله جامعه آماری، مدیران شهرداری تهران بودندکه تعداد آن ها 1190 نفر بود و با استفاده از جدول مورگان، پرسشنامه بین 291 نفر از مدیران شهرداری توزیع گردید و تحلیل داده ها با آزمون مقایسه میانگین تی یک نمونه ای و نرم افزار Spss انجام شد.
در مرحله سوم که رویکردی کیفی دارد، برای احصاء شایستگیهای مدیران ، ضمن ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺍﺩﺑﻴﺎﺕ پژوهش ﻭ ﺑﺮﺭﺳﻰ ﻣﺪﻝ ﻫﺎی ﺷﺎیستگی، با 18 نفر از خبرگان دانشگاهی که با روش گلوله برفی انتخاب شده بودند، مصاحبه ای نیمه ساختاریافته انجام شد تا زمانی که اشباع نظری حاصل گردید و مدل اولیه با روش تحلیل محتوا بدست آمد که در این روش، از رویکرد قراردادی استفاده شد و در نهایت شایستگی های متناسب با هرنوع پیچیدگی استخراج شده و مدل اولیه حاصل شد. در این مرحله، از روش دریافت نظرات همکاران برای سنجش روایی تحقیق استفاده شد. بدین صورت که از 3 متخصص در زمینه مدل های شایستگی مدیران کمک گرفته شد. همچنین برای سنجش پایایی ، پس از تحلیل، نتایج در اختیار مصاحبه شوندگان قرار گرفت و ضمنا یکی از مصاحبه ها مجددا توسط یک متخصص دیگر کد گذاری گردید که مقدار پایایی 89 درصد بدست آمد که مبین پایایی قابل قبولی می باشد.
در مرحله چهارم که رویکردی کمی دارد، بر اساس مدل اولیه، پرسشنامه ای طراحی گردید و دربین 5 نفر از خبرگان دانشگاهی که به روش هدفمند انتخاب شده بودند، با استفاده از روش دلفی توزیع گردید و از آنها خواسته شد میزان اهمیت شایستگیهای مدیران را متناسب با سه نوع پیچیدگی مشخص شده، بیان نمایند. در این مرحله داده ها با استفاده از آزمون رتبه های دبلیو کندال با نرم افزار Spss ، مورد تحلیل قرارگرفتند و در نهایت بعد از انجام سه مرحله رفت و برگشت، مدل اصلاح شده حاصل شد.
در فاز دوم پژوهش که رویکردی کمی دارد، هدف اعتبار بخشی مدل اصلاح شده می باشد. بر اساس مدل اصلاح شده، پرسشنامه ای طراحی شد و دربین 15 نفر از خبرگان سازمانی که مدیرانی با تحصیلات حداقل فوق لیسانس و سابقه ای بیش از بیست و پنج سال را دارا بودند، توزیع گردید. داده ها با محاسبه ضریب نسبی روایی محتوا و با استفاده از نرم افزار Spss مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند و درنهایت مدل نهایی شایستگی مدیران متناسب با هر نوع پیچیدگی تدوین شد.
تجزیه و تحلیل یافته ها
برای تعیین پیچیدگی سازمان از پرسشنامه ای 21 سوالی استفاده که شامل 3 متغیرپیچیدگی ساختاری ، پیچیدگی فناوری و پیچیدگی محیط بوده است. برای بررسی از آزمون مقایسه میانگین تی یک نمونهای استفاده شد.
فرضیه اول : میزان پیچیدگی ساختاری حداکثر در حد متوسط است.
فرضیه دوم : میزان پیچیدگی فناوری حداکثر در حد متوسط است.
فرضیه سوم : میزان پیچیدگی محیط حداکثر در حد متوسط است.
جدول 2 – خروجی آزمون T برای سنجش میانگین پیچیدگی
نوع پیچیدگی | تعداد | میانگین | انحراف معیار | t | معناداری |
پیچیدگی ساختاری | 291 | 7473/3 | 95910/0 | 291/13 | 000/0 |
پیچیدگی فناوری | 291 | 5440/3 | 85041/0 | 912/10 | 000/0 |
پیچیدگی محیط | 291 | 5632/3 | 86570/0 | 097/11 | 000/0 |
با توجه به سطوح معناداری در جدول 2، فرض صفر در هر سه فرضیه اول ، دوم و سوم رد شده و میتوان گفت میزان پیچیدگی های ساختاری، فناوری و محیط در شهرداری از حد متوسط بیشتر میباشد و نتیجه گرفت که شهرداری سازمانی پیچیده می باشد.
در مرحله چهارم پژوهش، پرسشنامه ای برمبنای مدل اولیه طراحی شد و دربین 5 نفر از خبرگان دانشگاهی با استفاده از روش دلفی توزیع گردید و میزان اهمیت شایستگیهای مدیران را متناسب با سه نوع پیچیدگی مشخص شده، سنجیده شد. در این مرحله داده ها با استفاده از آزمون رتبه های دبلیو کندال تجزیه و تحلیل شدند و در نهایت بعد از انجام سه مرحله رفت و برگشت، مدل اصلاح شده حاصل شد. با توجه به ضريب كندال مشاهده شده در جدول 3 که حدود 658/0 می باشد، ضريب توافق در حد نسبتا قوي ارزيابي مي شود.
جدول 3- نتایج آزمون دور سوم دلفی
5 | تعداد |
658/0 | ضريب هماهنگی کندال w |
21 | درجه آزادی |
00/0 | معناداری |
در جدول 4 شایستگی های مدیران متناسب با هر سه نوع پیچیدگی محیط ، ساختاری و فناوری در مدل اصلاح شده بیان شده است. همانطور که مشاهده می شود چون میانگین همه شایستگی ها بیشتر از 4 می باشد پس مي توان نظر سنجي را متوقف نمود. ضمنا انحراف معيار مشاهده شده براي همه شایستگی ها كوچك بوده كه مبین پراكندگي كمتر در نظرات است و نشان مي دهد كه توافق ميان اعضاء بالا است.
جدول 4 – مدل اصلاح شده
پیچیدگی | ابعاد پیچیدگی | شایستگیها | مولفه ها | میانگین | انحراف معیار | نتیجه |
محیط | ناپایداری | تصمیم گیری | توان تصمیم گیری به هنگام * قاطعیت و مصمم بودن * کسب اطلاعات و نظرات مختلف * توان اولویت بندی و انتخاب بهترین راه حل * تشخیص درست پیامدهای تصمیم ها | 00/5 | 00/0 | تایید |
ریسک پذیری | قدرت تحمل شرایط مبهم وغیرقابل پیش بینی * داشتن جسارت در انجام کارها * داشتن اعتماد به نفس بالا * توان انجام کار در پیچیدگی ها و چالش ها * داشتن ابتکار عمل در شرایط مبهم | 00/5 | 00/0 | تایید | ||
عملگرا | جلوگیری از به تاخیر انداختن کارها * عملگرا و اجرایی است و همیشه حضور میدانی دارد * خود اتکا و خود ساخته | 40/4 | 54/0 | تایید | ||
پای بندی اخلاقی | صادق است حتی در شرایط دشوار و ناخوشایند * دارای حسن خلق * صبور بودن در شرایط سخت * داشتن سلامت ادارى * رازداری * داشتن اعتقاد و پايبندى به اخلاق فردى | 40/4 | 54/0 | تایید | ||
مدیریت استرس | تحمل فشار و استرس * واکنش اثربخش در قبال فشارها * توانایی انجام همزمان کارها | 00/5 | 00/0 | تایید | ||
مدیریت راهبردی | حساس بودن نسبت به تغییرات محیط سازمان * توجه به سازمان در خصوص مسائل و مشکلات آینده * پیش بینی اتفاقات قبل از بوجود آمدن بحران ها * نگرش استراتژیک | 40/4 | 54/0 | تایید | ||
مدیریت بحران | اخذ تصمیمات و اقدامات فوری * آمادگی روحی و جسمی در هر لحظه در مواجهه با اتفاقات غیرعادی * توان هدایت افراد و منابع در حین بروز بحران | 00/5 | 00/0 | تایید | ||
پیچیده | هوش سیاسی | قدرت شناسایی افراد و گروههای ذی نفوذ * اهل تعامل با افراد مختلف * توانایی لابی کردن | 40/4 | 54/0 | تایید | |
مدیریت تعارض | توانایی پیش بینی و کنترل اختلافات * ایجاد حس همکاری در مجموعه | 00/5 | 00/0 | تایید | ||
مذاکره و چانه زنی | مهارتهاى مورد نياز براى انجام مذاكره موفق * توان تاثیرگذاری بر دیگران * شنود موثر | 00/5 | 00/0 | تایید | ||
ساختاری | میزان تقسیم وظایف | قانون گرایی | پای بندی به قوانین و ضوابط حاکم بر سازمان * مبارزه با فساد اداری * ارجحیت منافع سازمان به منافع خود | 40/4 | 54/0 | تایید |
هدایت بهینه منابع | توان برنامه ریزی و زمان بندی مناسب فعالیتها * بکارگیری درست منابع در دسترس در جهت رسیدن به اهداف | 00/5 | 00/0 | تایید | ||
مسئولیت پذیری | پایبندی نسبت به تعهدات کاری * پاسخگویی در قبال عملکرد و نتایج * مسئولیت پذیری * وجدان کاری | 00/5 | 00/0 | تایید | ||
نتیجه گرایی | تعهد و پافشاری بر تمام شدن کار * دستیابی به اهداف * ارج نهادن به تلاش کارکنان برای تحقق وظایف | 40/4 | 54/0 | تایید | ||
تعداد سلسله مراتب | ناظر و کنترل کننده | ارزیابی منظم مجموعه تحت مدیریت * توانایی نظارت و کنترل * گزارش گیری های دوره ای * وقت شناسی و مدیریت زمان | 00/5 | 00/0 | تایید | |
مدیریت اجرایی | برنامه ریزی عملکرد کارکنان * ارائه بازخور عملکرد در فواصل زمانی معین * هدایت و مربیگری کارکنان * تلاش فعال برای توسعه کارکنان * توجه به جانشین پروری * تقویت سیستم های پاداش * بکارگیری درست توانايي کارمندان * تفویض اختیارات و وظايف با توجه به توانمنديها | 00/5 | 00/0 | تایید | ||
پراكندگی جغرافیایی واحدها | کار تیمی | داشتن روحیه کار تیمی و اعتقاد به کار جمعی * توانایی کار در گروه ها * کمک به افراد در پذیرش مسئولیت ها * توانایی شبکه سازی | 00/5 | 00/0 | تایید | |
فناوری | تنوع در وظایف | فناوری اطلاعات | توانایی کار با مهارتهاي پایه هفتگانه ICDL * تسلط بر کامپیوتر و اینترنت * توانایی کار با نرم افزارهاي کاربردي در حوزه کاري * تسلط بر مکانیزاسیون اداری | 00/4 | 00/0 | تایید |
ارتباط با شبکه علمی | استفاده از ظرفیت شبکه علمی بیرون از سازمان * تعامل موثر با مراکز دانشگاهی وپژوهشی | 00/5 | 00/0 | تایید | ||
انعطاف و نوآوری | استقبال از راه حل های جدید * بهسازی مستمر امور | 40/4 | 54/0 | تایید | ||
قابلیت تجزیه و تحلیل | مدیریت دانش | استقبال از یادگیری از تجارب گذشته * تاکید بر تبادل دانش * مستند سازی دانش * توانایی هدایت کارکنان دانش محور | 00/5 | 00/0 | تایید | |
توان تحلیل مسائل | تشخیص ارتباط میان اجزای سیستم * توان تحلیل گری | 40/4 | 54/0 | تایید |
در فاز دوم پژوهش، برای اعتبار بخشی مدل، پرسشنامهای بر اساس مدل اصلاح شده طراحی شد و در بین 15 نفر از خبرگان سازمانی توزیع گردید و داده ها با محاسبه ضریب نسبی روایی محتوا بررسی شدند.
جدول 5 – نتایج محاسبه ضریب نسبی روایی محتوا
پیچیدگی | ابعاد پیچیدگی | شایستگی ها | ضرورتی ندارد | مفید است ولی ضرورتی ندارد | ضروری است | CVR | نتیجه |
محیط | ناپایداری | تصمیم گیری | 0 | 0 | 15 | 1 | تایید |
ریسک پذیری | 0 | 0 | 15 | 1 | تایید | ||
عملگرا | 0 | 1 | 14 | 86/0 | تایید | ||
پای بندی اخلاقی | 0 | 2 | 13 | 73/0 | تایید | ||
مدیریت استرس | 0 | 0 | 15 | 1 | تایید | ||
مدیریت راهبردی | 0 | 0 | 15 | 1 | تایید | ||
مدیریت بحران | 0 | 0 | 15 | 1 | تایید | ||
پیچیده | هوش سیاسی | 0 | 0 | 15 | 1 | تایید | |
مدیریت تعارض | 0 | 0 | 15 | 1 | تایید | ||
مذاکره و چانه زنی | 0 | 0 | 15 | 1 | تایید | ||
ساختاری | میزان تقسیم وظایف | قانون گرایی | 0 | 1 | 14 | 86/0 | تایید |
هدایت بهینه منابع | 0 | 1 | 14 | 86/0 | تایید | ||
مسئولیت پذیری | 0 | 0 | 15 | 1 | تایید | ||
نتیجه گرایی | 0 | 1 | 14 | 86/0 | تایید | ||
تعداد سلسله مراتب | ناظر و کنترل کننده | 0 | 1 | 14 | 86/0 | تایید | |
مدیریت اجرایی | 0 | 0 | 15 | 1 | تایید | ||
پراكندگی جغرافیایی واحدها | کار تیمی | 0 | 0 | 15 | 1 | تایید | |
فناوری | تنوع در وظایف | فناوری اطلاعات | 0 | 3 | 12 | 6/0 | تایید |
ارتباط با شبکه علمی | 0 | 1 | 14 | 86/0 | تایید | ||
انعطاف و نوآوری | 0 | 2 | 13 | 73/0 | تایید | ||
قابلیت تجزیه و تحلیل | مدیریت دانش | 0 | 2 | 13 | 73/0 | تایید | |
توان تحلیل مسائل | 0 | 1 | 14 | 86/0 | تایید |
لاوشه12 (65) بیان می کند که در صورتیکه از 15 خبره نظر سنجی شود، باید مقدار ضریب نسبی روایی محتوا بیش از 49/0 بدست آید. همانطور که در جدول 5 مشاهده می شود ضریب نسبی روایی محتوا برای هریک از سوالات بیش از 49/0 بدست آمد که طبق نظر لاوشه قابل قبول می باشد و تمامی شایستگی ها تایید شدند و مدل نهایی تدوین شد که در شکل 1 نمایش داده شده است.
شکل 1 – مدل نهایی شایستگی های مدیران در سازمان های پیچیده
بحث و نتیجه گیری
مطابق با یافته های تحقیق حاضر، شایستگی های مدیران متناسب با انواع پیچیدگی های ساختاری، فناوری و محیط در سازمان های پیچیده احصا شد. در پیچیدگی ساختاری، شایستگی های شناسایی شده در بعد میزان تقسیم وظایف با یافته های پژوهش های اکرامی (1395)، الوانی (1395)، بنیادی (1397)، احتشام (1398)، آراسته (1397)، حافظی (1396)، باغشاهی (1398) همسو می باشد. در بعد تعداد سلسله مراتب نیز پژوهش های بجانی (1398)، الوانی (1395)، بنیادی (1397) و اکرامی (1395) یافته های پژوهش حاضر را تایید می کند. همچنین در بعد پراکندگی جغرافیایی با یافته های اکرامی (1395)، باغشاهی (1398) ، بنیادی (1397) و ترک زاده (1394) همسو می باشد.
در پیچیدگی محیط نیز شایستگی های شناسایی شده در بعد ناپایدار با یافته های پژوهش های آراسته (1397)، ایمانی(1395)، احتشام (1398)، باغشاهی(1398)، بنیادی(1397)، پورعابدی (1395)، ترک زاده (1394) و حافظی (1396) همسو می باشد. در بعد پیچیده نیز پژوهش های ایمانی (1395)، آراسته (1397)، اکرامی (1395)، ترک زاده (1394) و باغشاهی (1398) یافته های پژوهش حاضر را تایید می کند.
در پیچیدگی فناوری نیز شایستگی های شناسایی شده در بعد تنوع در وظایف با یافته ها پژوهش های آراسته (1397)، اکرامی (1395)، ایمانی (1395)، حافظی (1396)، بجانی (1398)، بنیادی(1397)، احتشام (1398) و پورعابدی (1395) همسو می باشد. در بعد قابلیت تجزیه و تحلیل نیز پژوهش های احتشامی (1398)، اکرامی (1395)، باغشاهی (1398)، پورعابدی (1395)، ایمانی(1395) و بنیادی (1397) یافته های پژوهش حاضر را تایید می کند.
شایستگی های شناسایی شده در پیچیدگی ساختاری همسو با پژوهش های آبراهام13 (2001)، کونیگوا14(2012)، بوکور15(2013)، تریولاس16 (2013) و کلارک17(2016) می باشد. همچنین در مورد شایستگی های شناسایی شده در پیچیدگی محیط، نتایج پژوهش حاضر با پژوهش های آبراهام (2001)، بوزوکورت18(2011) و کلارک (2016) همسو می باشد. پژوهش های بوزوکورت(2011)، کونیگوا(2012) و کلارک (2016) نیز شایستگی های شناسایی شده در پیچیدگی فناوری را تایید می کنند.
در عصر حاضر تغییرات سریع و ژرف در نحوه انجام وظایف سازمانی، تغییراتی را به وجود آورده اند. پیچیدگی اثر قابل توجهی را بر عملکرد و توسعه سازمان ها دارد. درواقع سازمان ها باید به پیچیدگی در محیط داخلی و خارجی حساس باشند و برای بقا، باید از عهده پیچیدگی های محیط اطرافشان برآیند. آنها با اصلاح ساختارها ، فرایندها ، قوانین یا روال معمول به افزایش پیچیدگی محیطی پاسخ می دهند. در واقع این پیچیدگی و عدم قطعیت باعث به وجود آمدن ریسک میشود اما در عین حال مزیت های رقابتی جدیدی را نیز خلق میکند. قوانین با تحول محیط اقتصادی و سازمانی تغییر می کنند و سازمان برای سامان دهی بر اساس چنین دگرگونی هایی خود را اصلاح می نماید . اقدامی در یک بخش از مشکلات بر رفتار بخش دیگر تأثیر می گذارد و منجر به ایجاد شبکه ای پیچیده از فعل و انفعالات در داخل سازمان می شود. مشکلی که در مواجه با پیچیدگی وجود دارد این است که هیچگاه نمی توانیم به یک راه حل قطعی که کاملا ما را متقاعد سازد، دست یابیم. وقتی محیط برای یک سازمان آشفته تر باشد، انرژی بیشتری برای حفظ سازمان باید به سیستم وارد شود. انرژی در سازمان های عمومی به معنی راه های جدید انجام فرایندهای کسب و کار، کارکنان جدید، افزایش اعتبارات و از همه مهم تر وجود مدیرانی شایسته است. مدیران همواره با مشکلاتی سر و کار دارند که پیچیده بوده و نیازمند توجه بیشتری به جزئیات هستند. حل این مشکلات هدف اصلی است ، خواه آنها یک بخش ، یک سیستم فناوری اطلاعات یا یک شرکت چند ملیتی را اداره کنند. یک مدیر برای اینکه توسط نتایج غیر منتظره غافل گیر نشود، نیازمند شایستگی های ویژه ای است که بتواند با شبیه سازی و مدل سازی سیستم های پیچیده، بطور سیستماتیک و جامع، آن ها را تحلیل نماید. داشتن درک درمورد پیچیدگی به مدیران کمک می کند تا از طریق روش های نوین، بتوانند دستاوردهای جدیدی را برای سازمان بدست آورند. همچنین درک منبع پیچیدگی و میزان مشکلات حاصل، در تعیین مهارت ها و توانائیهای لازم برای رویاروئی و مقابله با مشکل به ما کمک می کند. مدیران، برای موفقیت شرکت های امروزی، مقوله ای بسیار مهم تلقی می شوند. درچنین شرایطی مدیران لازم است که سطح پیچیدگی را مدیریت کنند بدون این که مبهم بودن کار و پیچیدگی آن را نیز زیادکنند. در واقع شایستگی مدیریتی می تواند تفاوت بین مدیران متوسط و عالی را تشخیص دهد. آنچه که می تواند حیات بالنده و روبه رشد سازمان ها و حکومت ها را تضمین نماید ، وجود نظام مدیریتی مقتدر و کارآمد است . برای داشتن نظام مدیریتی مؤثر و کارآمد نیز بایستی مدیرانی مقتدر و شایسته تربیت نمود. لارتی (2020) بیان می کند که یک پیام معنادار پیچیدگی برای مدیران این است که برنامه ریزی و پیش بینی طولانی مدت، غیرواقعی است زیرا حوادث غیرقابل پیش بینی هستند(66). در نتیجه ، سازمانها برای ادامه حیات خود در شرایط رقابت پذیر و غیرقابل پیش بینی، باید انعطاف پذیر و سازگار باشند. مدیران در این شرایط باید بتوانند سازمان هایی را اداره کنندکه دارای ساختاری با سلسله مراتب بیشتر، تصمیم گیری غیر متمرکز، بخش های عملکردی بیشتر، مشاغل تخصصی تر، و فرآیند های عملیاتی استاندارد شده بیشتر برخوردار می باشند و همین نوع مدیریت آن ها را تحت الشعاع قرار داده و مدیرانی شایسته و توانمند را می طلبد. پیچیدگی سازمانها به دلیل عوامل در حال تکامل مانند فناوری، جهانی سازی، نیازها و رقابت ها، به طور مداوم افزایش می یابد و مدیران باید این پیچیدگی رو به رشد را برطرف کنند. به دلیل ماهیت در حال تکامل سازمانها و محیط آنها ، رهبران باید مرزهای نفوذپذیری را در شرکتهای خود ایجاد کنند، از ایده ثبات سازمانی صرف نظر کرده و اجازه دهند ایده ها از پایین به بالا مشخص شوند.
پیشنهادها
سازمان های پیچیده برای پویایی و افزایش ظرفیت تغییر پذیری، نیاز به نیروی انسانی با ویژگی های خاص دارند. این سازمان ها در حوزه های جذب، آموزش، ارزیابی عملکرد و پاداش، باید به این ویژگی ها توجه کرده و بر اساس آنها برنامه ریزی کنند. استفاده از مدل شایستگی ها به عنوان معیاری برای جانشین گزینی مدیران، به واحد منابع انسانی سازمان توصیه می گردد. ضمن آن که می توان با تهیه لیستی از شایستگی ها بصورت بروشور در معرض رویت کارمندان، نسبت به تشویق آن ها جهت تلاش برای اکتساب شایستگی ها اقدام نمود. همچنین واحد آموزش نیز با برگزاری دوره های کاربردی آموزش ضمن خدمت، می تواند نسبت به توانمندسازی کارمندان جهت اکتساب شایستگی ها، اقدام نماید. در عین حال استفاده از مدل شایستگی ها در ارتقا پرسنل، باعث شفاف سازی و دلگرمی آن ها می شود و می تواند از بروز فساد جلوگیری کرده و موجب رضایت و تعهد بیشتر کارمندان شود. آموزش مهارت ها و شایستگی ها، می تواند با توانمند کردن کارشناسان و کارشناسان ارشد سازمان، آن ها را برای ترفیع و گرفتن سمت های مدیریتی آماده نماید. همچنین می تواند به عنوان شاخص و استانداردی در ارزیابی عملکرد و همچنین تعیین میزان پاداش مدیران، بطور شفاف عمل نماید.
یکی دیگر از منابع اصلی ایجاد پیچیدگی، تمایل به افزودن لایههای مدیریتی در ساختار سازمانی است. در نتیجه تعداد افراد تحت نظارت یک مدیر کاهش یافته و توجه بر اقدامات زیردستان بطور بی رویه ای افزایش می یابد که نتیجه آن افزایش بیدلیل حجم کارها و تضعیف روحیه کارکنان میانجامد. برای کاهش این شکل از پیچیدگی و پرهیز ار مدیریت ذرهبینی، پیشنهاد می گردد بهصورت دورهای ساختار، مورد بازبینی قرار گیرد و از روشهای کاهش سطوح مدیریتی و افزایش دامنه شایستگی مدیران در مواقع پیچیدگی استفاده شود.
برای اینکه بتوان الگوی جامعی برای شایستگی مدیران در سازمان های پیچیده تدوین کرد به محققین آتی پیشنهاد می گردد که الگوی شایستگی ها را بر اساس طبقه های مختلف مدیران (عالی، میانی و عملیاتی) بطور جداگانه تدوین کنند تا از جمع بندی آن ها بتوان الگوی جامعی را طراحی نمود. همچنین پیشنهاد می گردد که در پژوهش های آینده، سایر انواع پیچیدگی ها مانند پیچیدگی نهادی، پیچیدگی فرایندی و پیچیدگی اجتماعی نیز مورد بررسی قرار گیرند.
در نهایت می توان گفت که توانایی و شایستگی های عمومی جهت مقابله با پیچیدگی ضروری است و شایستگی های احصا شده فوق می تواند الگویی باشد برای سازمانی پیچیده مانند شهرداری که بتواند در شرایط پیچیده کنونی به موفقیت برسد.
منابع
1. Rimita K, Hoon SN, Levasseur R. Leader Readiness in a Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous Business Environment. Journal of Social Change. 2020;12(1):2.
2. Horney N, O'Shea T. Focused, fast and flexible: Creating agility advantage in a VUCA world: BookBaby; 2015.
3. Deaton AV. VUCA tools for a VUCA world: Developing leaders and teams for sustainable results: Ann V. Deaton; 2018.
4. Sinar E, Wellins R, Ray R, Abel A, Neal S. Global Leadership Forecast 2014–2015. Development Dimensions International. 2015.
5. Rimita K. Leader Readiness in a Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous (VUCA) Business Environment. 2019.
6. Abdelzaher D, Latheef Z, Abdelzaher A. Recovering from conflict and uncertainty post Arab Spring. International Journal of Conflict Management. 2017.
7. Rodríguez R, Molina-Castillo F-J, Svensson G. The mediating role of organizational complexity between enterprise resource planning and business model innovation. Industrial Marketing Management. 2020;84:328-41.
8. Heinonen S, Karjalainen J, Ruotsalainen J, Steinmüller K. Surprise as the new normal–implications for energy security. European Journal of Futures Research. 2017;5(1):1-13.
9. Kayes DC. Are you ready to lead in a crisis? Organizational Dynamics. 2019;48(2):1-7.
10. Bereznoy A. Corporate foresight in multinational business strategies. Форсайт. 2017;11(1 (eng)
11. Matthysen M, Harris C. The relationship between readiness to change and work engagement: A case study in an accounting firm undergoing change. SA Journal of Human Resource Management. 2018;16(1):1-11.
12. Levy DL. Complexity Theory in Organization Theory and Strategy. Handbook of strategic management. 2000:67.
13. Stacey R. Emerging strategies for a chaotic environment. Long Range Planning. 1996;29(2):182-9.
14. Lowell K. An Application of Complexity Theory for Directing Organizational Change: Fielding Graduate University; 2020.
15. Uhl-Bien M, Arena M. Complexity leadership: Enabling people and organizations for adaptability. Organizational Dynamics. 2017.
16. Lewin AY, Volberda HW. Prolegomena on coevolution: A framework for research on strategy and new organizational forms. Organization science. 1999;10(5):519-34.
17. Linkner J, Chapman C. Steps to a Culture of Innovation. Innovation Generation. 2011.
18. Birkinshaw J, Bouquet C, Barsoux J. The 5 myths of innovation. MIT Sloan management review. 2011;4:1-8.
19. Frangos C. How to embed innovation into your organizational culture. Balance scorecard report. 2011;13(1)
20. Sawhney M, Wolcott RC, Arroniz I. The 12 different ways for companies to innovate. MIT Sloan management review. 2006;47(3):75.
21. Millar CC, Groth O, Mahon JF. Management innovation in a VUCA world: Challenges and recommendations. California Management Review. 2018;61(1):5-14.
22. Flood MD, Kenett DY, Lumsdaine RL, Simon JK. The Complexity of Bank Holding Companies: A Topological Approach. Journal of Banking & Finance. 2020:105789.
23. Alunni L, Llambías N. EXPLORANDO LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DESDE ADENTRO. Palermo Business Review. 2018(17)11-30.
24. Bushe GR, Marshak RJ. The Dialogic Mindset: Leading Emergent Change in a Complex World. Organization development journal. 2016;34(1)
25. González-Cruz TF, Botella-Carrubi D, Martínez-Fuentes C. The effect of firm complexity and founding team size on agile internal communication in startups. International Entrepreneurship and Management Journal. 2020:1-21.
26. Rahmati MH, Razavi Saeedi SR, Shahbazi M, Zareie Matin H. Classifying Types of Complexity and Ranking Organizations Based on the Complexity Rate. Organizational Culture Management. 2019;17(2):279-98.
27. Olmedo E. Complexity and chaos in organisations: complex management. International Journal of Complexity in Leadership and Management. 2010;1(1):72-82.
28. Heylighen F. Five questions on complexity. arXiv preprint nlin/0702016. 2007.
29. Benbya H, Nan N, Tanriverdi H, Yoo Y. Complexity and Information Systems Rsearch in the Emerging Digital World. Benbya, H, Nan, N, Tanriverdi, H, Yoo, Y. 2020:1-17.
30. Cilliers P. 'Complexity and postmodernism. Understanding complex systems' Reply to David Spurrett. South African Journal of Philosophy. 1999;18(2):275-8.
31. Bennett N, Lemoine GJ. What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world. Business Horizons. 2014;57(3)311-7.
32. Schoemaker PJ, Heaton S, Teece D. Innovation, dynamic capabilities, and leadership. California Management Review. 2018;61(1):15-42.
33. Okręglicka M, Gorzeń-Mitka I, Ogrean C. Management challenges in the context of a complex view-SMEs perspective. Procedia Economics and Finance. 2015;34:445-52.
34. Park Y, Mithas S. Organized Complexity of Digital Business Strategy: A Configurational Perspective. MIS Quarterly. 2020;44(1)
35. Geraldi J, Maylor H, Williams T. Now, let's make it really complex (complicated). International journal of operations & production management. 2011.
36. Gorzeń-Mitka I. Complexity in management: Opportunity or threat. Problems of Management in the 21st Century. 2015;10(1):4-5.
37. Boisot M, Child J. Organizations as adaptive systems in complex environments: The case of China. Organization Science. 1999;10(3):237-52.
38. Remington K, Zolin R, Turner R, editors. A model of project complexity: distinguishing dimensions of complexity from severity. Proceedings of the 9th International Research Network of Project Management Conference; 2009: IRNOP Berlin.
39. Rego A. Complexity, simplicity, simplexity. European Management Journal. 2010;28(2):85-94.
40. Gregory RW, Piccinini E. The nature of complexity in IS projects and programmes. 2013.
41. Botchkarev A, Finnigan P. Complexity in the Context of Systems Approach to Project Management. arXiv preprint arXiv:14121027. 2014.
42. Foss NJ, Saebi T. Fifteen years of research on business model innovation: How far have we come, and where should we go? Journal of Management. 2017;43(1):200-27.
43. Leukert P, Vollmer A, Alliet B, Reeves M. IT Complexity metrics–How do you measure up? The Capco Institute Journal of Financial Transformation. 2011;34:11-5.
44. Pigagaite G, Silva P, Hussein B, editors. Sources of complexities in new product and process development projects. International Workshop of Advanced Manufacturing and Automation (IWAMA 2013) Akademika forlag; 2013.
45. Stephen RP. Organizational Theory: Structure, Design, and Applications. Prentice Hall, New Jersey; 1990.
46. Reed R, Storrud‐Barnes SF. Uncertainty, risk, and real options: who wins, who loses? Management Decision. 2010.
47. Spivey DA. An Exploration of the Skills, Competencies, and Requirements of Effective Middle Managers in Pro-Profit Organizations: North Carolina Agricultural and Technical State University; 2020.
48. Razavi Saeedi SR. Designing a competency model for middle managers in Tehran Municipality and validating it with a Structural Equation Model. Iranian Society for Training and Development. 2020;7(25):68-92.
49. Skorková Z. Competency models in public sector. Procedia-Social and Behavioral Sciences. 2016;230:226-34.
50. Staškeviča A. The importance of competency model development. International Journal of Arts Management. 2019;20(2):20-31.
51. Salleh KM, Khalid NH, Sulaiman NL, Mohamad MM, Sern LC. Competency of adult learners in learning: application of the iceberg competency model. Procedia-Social and Behavioral Sciences. 2015;204(5-6):326-34.
52. Ahn J-W. Structural equation modeling of cultural competence of nurses caring for foreign patients. Asian nursing research. 2017;11(1):65-73.
53. Chongwony L, Gardner JL, Tope A. Instructional Design Leadership and Management Competencies: Job Description Analysis. Online Journal of Distance Learning Administration. 2020;23(1):1-18.
54. Moradi S, Kähkönen K, Aaltonen K. Project Managers’ Competencies in Collaborative Construction Projects. Buildings. 2020;10(3):50.
55. Horak M, Matošková J, Danko L. Development of a cluster manager's competencies towards competitiveness. Journal of Competitiveness. 2020.
56. Derakhshide H, Ansari ME. The Effects of Managerial Competency and Management Commitment to Employee Empowerment on Employee Job Performance -- Case Study: ENBank Employees. Journal of Management and Development Process. 2015;27(1):73-114.
57. Gangani N, McLean GN, Braden RA. A competency‐based human resource development strategy. Performance Improvement Quarterly. 2006;19(1):127-39.
58. Schippmann JS. Competencies, job analysis, and the next generation of modeling. Handbook of workplace assessment. 2010;32:197.
59. Ehtesham A, Jahangiri A, Agha-Mohammad-Ali Shirazi M, Zahedi SM. Developing a Model to Assess Managers’ General Competencies in the Iranian State-Owned Banks. Journal of Management and Development Process. 2019;32(2):63-90.
60. Hashemian F, Abbaspour A, Rahimian H, Delavar A, Ghiasi S. Identifying Factors Affecting Competency Improvement of Managers. Journal of Management and Development Process. 2017;30(3):161-80.
61. Hasani K, Sheikhesmaeili S, Maghsoudi K. Dimensions and Components of Meritocracy in Managers and Employees of Educational Institutions. Journal of Management and Development Process. 2013;26(2):119-40.
62. Mahmoudi A-H, Abedi A, Heydari Y. Professional Competencies of Educational Directors. Journal of Management and Development Process. 2012;25(1):69-92.
63. Ekrami M, Rajabzadeh S. Developing the Factors of Managers’ Competency Measurement Scale. Journal of Management and Development Process. 2011;24(3):49-69.
64. sadraei s, zolfaghari zaferani r, vedadi a. Communication Competency Model for Human Resource Managers of Banking Industry. Journal of Management and Development Process. 2020;32(4):59-91.
65. Lawshe CH. A quantitative approach to content validity. Personnel psychology. 1975;28(4):563-75.
66. Lartey FM. Chaos, Complexity, and Contingency Theories: A Comparative Analysis and Application to the 21st Century Organization. Journal of Business Administration Research. 2020;9(1):44-51.
[1] 1 دکترای مدیریت از دانشگاه تهران ، مدرس دانشگاه ، تهران، ایران. (s_r_r_s@yahoo.com)
[2] Brits
[3] Bayarystanova
[4] Skorková
[5] Pietrzyk
[6] Dziekoński
[7] Brown
[8] Seemiller
[9] Ali
[10] Chongwony
[11] Basiji
[12] . lawshe
[13] Abraham
[14] Konigva
[15] Bucur
[16] Trivellas
[17] Clark
[18] Bozkurt